Сущность менеджмента

Производственные отделения включают отделы и секторы - управляют ими линейные службы, администрация. (возглавляются управляющими, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих вопросов).

«Центры прибыли» несут ответственность за результаты деят.: рентабельность производства  и получение прибыли. Самостоятельность ограничена в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными не производится. Могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания. 

Производственно-хозяйственные  группы (возглавляется вице-президентом) объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. 

Стратегические центры хозяйствования - внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ- эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.

21.Формирование и ранжирование  целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основ направления деловой активности. Стратегия-разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в к. должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её произ-но-сбытовые возможности. При разработке стратег-ких позиций пользуются опред-ными показателями. Качественные п.-ориентиры (цель, к. нужно достичь),  кол-венные-задания. Определение цели-более конкретный уровень принятия решений, к. требует выработки соответств. стратег.задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, небудет применима для достижения других. Виды:1.Общие цели. Отражают концепцию развития и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (к. выражаются в колич. показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы):1.Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деят-ти, определяемом показателями: V продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста V продаж и прибыли. 2.Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвест-ной, кадровой. 3.Разработка новых направлений развития, новых видов деят. фирм, что предполагает разработку структурной политики, диверсификацию продукции, приобретения/слияния, др. 2.Специфические. Разраб-ся в рамках общих целей по основным видам деят-ти в каждом произв-ном отделении фирмы и могут выражаться в кол. и кач. Пок-лях. Ранж.: 1.Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устан-ся в виде абсол пок-лей и в виде плановых заданий), норма прибыли (max важный пок, рассчит-ся по отн-нию к инвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулирования деят-ти центров прибыли при усилении центр-ции на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, при расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рент-ти для каждого подразделения уст-ся в зависимости от степени  центр-ции. 2.Другие специфические цели. Разраб-ся после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение опред уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по произ-ву (установление нормативных показателей), в области финансов (опред-е структуры и источников финансирования). 3.Цели филиалов и дочерних комп. Формулируются матер.комп. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста комп., повышению доли на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.

 

22.Выработка стратегии. Виды разрабатываемых стратегий.

Стратегия комп.-расчитаная наперспективу система мер, обеспечивающая достижение конкрет. намеченных целей.  Система стратег-кого управ-ия («стратег.менеджмент») предусм-ет выделение ресурсов корпорации под страт-кие цели, создание центров рук-ва каждой страт. целью, оценка и стимулир-ие произв-ных подразделений и их руководителей по степени достижения страт. целей. Выработка стратегии осущ-ся на высш. уровне управ-ия, основана на решении след.задач: разработка страт. целей комп., оценка возмож-тей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, програм, бюджетов, оценка деят-ти. Виды страт.:1.Продуктово-рыночная-опред-ие видов продукц., сфер, методов сбыта; 2.Стр.маркетинга-гибкое приспособление деят-ти фирмы к рыноч. условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др; 3.Конкурентная-снижение издержек пр-ва, повышение качества; 4.Стр.управления набором отраслей-высшее рук-во держит под контролем виды деят-ти и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деят-ти; 5.Стр.нововведений-объедин. целей технической пол-ки и пол. капиталовложений, направлена на внедрение новых видов технологий и продукции; 6.Стр.капиталовложений-опр-е относит-го уровня капит/влож, опр-е конкуретных позиций фирмы по отн-нию к соперникам; 7.Стр.развития-реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционир. фирмы; 8.Стр.поглощения-приобретение акций других комп.; 9.Стр.зарубеж.инвестирования-создание за рубежом собс-ных предприятий; 10.Стр.ориентации на расширение экспорт. деят-ти-ориентация пр-ва на удовлетворение потребностей иност.потребителей; 11.Стр.внешнеэк экспансии-предполагает по всем видам деят-ти создание зарубежного пр-ва, зарубежное лицензирование.

Выбор стратегии  осущ-ся на основе сравнения перспектив развития фирмы, опр-я приоритетов. Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее рук-во фирмы. Но разработка обычно осущ-ся в центр. службе планирования. Принятие решений по страт-ким вопросам м.б. «сверху вниз» (централизованная форма); «снизу верх»(децент.)-инфо накапливается в произв-ных отделениях, к. опред-ют свои цели,стратегии,планы; во взаимодействии этих направлений. Более благоприятно взаимоувязанное согласование (взаимодействие высшего рук-ва с плановой службой и оперативными подразд-ми).

На соврем этапе–новые подходы к стратегии, связ-е с новыми условиями предприн-ой деят-ти. Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической пол-и, а не на достиж-е финансовых показателей. Стр-ко-управленческие решения зависят во многом от принципов управления фирмой. Соврем. стили и принципы управления: 1.упр-ие на основе контроля (когда предполагается стабильное развитии на перспективу, финансовый контроль), 2.-“-экстраполяции (развитие тенденций прошлого периода), 3.разработки принципиально новых стратегий, 4.принятия оперативных реш. (при непредвиденных обст-вах).

23. Содержание и стадии процесса  принятия управленческих решений

Управленческое  решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления.

 Выработка и принятие  решений: 

-выработка и постановка цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов;

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения; конкретизация  решения для его исполнителей.

Управленческое  решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка.  Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятие  решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

3. Реализации  решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата.

  Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию. Огромный поток информации обсулавливает  необходимость использования электронно-вычислительной техники.

+бонус

Методы  принятия решений:

 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области.

2. Метод, основанный  на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом.

3. Метод, основанный  на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

24. Роль информации в управлении  фирмой. Интернет-технологии и их  влияние на современный менеджмент.

Информация играет важную роль в  предотавлении сведений для принятия управленческих решении. Инф. - фактор обеспечивающий снижение издержек. Инф. прогнозирует рыночные процессы.

Инф.- основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание инф. определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора  и обработки данных.

Информационная система состоит  из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов  её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации. Функции внутрифирменной системы информации: 1. Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы. 2. Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией. 3. Централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации. 4. Определение уровня затрат на использование техничских средств в системе информации. 5. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации. 6. Разработка программных средств, прикладных программ.

Для использования инф. ресурсов Интернета  фирмы создают портал. Портал - инф. сервер (корпоративный портал), куда заходят пользователи, где получают:

работа с электронной почтой

удобная рубрикация

доступ к каталогу инф. серверов

Корпоративный портал обеспечивает доставку важной инф.

Преимущества Интернет-технологий:

круглосуточный и бесперебойный  доступ

постоянная связь с заказчиками  потребителями и субпоставщиками.

25.Основные принципы менеджмента.

Принципы менеджмента–общие закономерности, в рамках к. реализуются связи между различными структурами управленч.системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. 1.Принцип оптимального сочетания центр-ции и децентр-ции в управлении. В основе проблема распределения полномочий на принятие конкретно опред-ных решений на каждом уровне управленч. иерархии. Оптимально: централиз-нные реш. относятся к разработке политики (целей, стратегий фирмы в целом); дец-ные–к оперативному управлению. Децентрализация–передача права принятия решения низовому опертивно-хоз-ному звену–произв-ным отделениям. 2.Единоначалие-предоставление высшему рук-лю фирмы или подразделения такой полноты власти, к. необходима для принятия реш., и персональной ответс-ти за порученное дело. 3.Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений– руководителей произв-ных отделений => объективность и обоснованность таких решений. 4.Коллективность. Решения принимаются большинством голосов. 5.Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности. 6.Принцип единства команды (американские компании). Менеджеры осущ. свои связи на 1 уровень выше/ниже. Подчиненные вып-т поставленные перед ними задачи и отчитываются. Каждая должность наделяется конкретными правами, функциями и ответственностью. Однако рук-ль может оказаться изолированным от области своей ответ-сти (нет прямого контакта с низовыми уровнями управленч системы). 7.Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

 

26.Содержание централизованной  и децентр. форм управления.

Каждая  фирма имеет свою организацию  управ-ия, к. постоянно соверш-ся. Важнейшие принципы управленч.деят-ти: центр-ция и децентр., лежащие в основе организац-ных форм упр-ия. Централизованная форма управления–предусматривает осущ-ие рук-ва хоз-ной деят-тью входящих в фирму предпр-ий из 1 центра, жесткую регламентацию и координацию их деят-ти, полное отсутствие у них хоз-ной самост-ти. Исп-ся обычно крупными комп-ми, выпускающими 1 вид продукции или продукцию 1 отрасли, работающими преимущ-но в добывающих отраслях пром-ти. Президент осущ. только общее рук-во компанией, а вице-президенты руководят опред-ными секторами деят-ти с помощью соответствующих управляющих. Форма управления считается Ц, когда: 1.функциональные подразделения играют более важную роль, чем произ-ные; 2.имеется значит. число функциональных служб; 3.исследоват-кие подразделения находятся в центральном аппарате матер.комп.; 4.при мощном произ-ном и сбытовом аппарате сбытовая сеть произ-ных подразд-ний находится в подчинении у центрального отдела сбыта; 5.функциональные отделы центр.аппарата матер.комп. осущ. функциональный контроль над отдел-ями по продукту, произ-ными предпр-ями и сбытовыми подразд-ми.

Децентр. ФУ (дивизиональная)–создание внутри фирмы произ-ных отд-ий, пользующихся полной хоз-ной самост-тью, т.е. наделенными широк. полномочиями, и несущих ответ-ть за получение прибылей. За высшей администрацией сохраняются ф-ции контроля за оперативной деят-тью отделений, координации их работы и опред-я основ.направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деят-ти комп., а также осущ-ния планирования. Произ-ные отделения несут ответ-ть за организацию произв-но-сбытовой деят-ти. Каждое произ-ное отделение самостоятельно финансирует свою деят-ть, вступает на коммерч. основе в партнерские отношения с 3ими сторонами. Степень децентр. управления опред-ся степенью предоставления полномочий/прав принятия самост-ных решений управляющим отд-ями. Переход к ДЦ форме упр-ия осущ-ся, прежде всего, крупными диверсифицирован.фирмами, насчитывающими значит. число произ-ных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредств.связи с конечными потребителями их продукции.

27.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.

Для современных ТНК характерно сочетание принципов цент-ции  и дец.-полномочия по вопросам стратег-кого порядка закрепляются за высшим звеном управ-ия матер.компании, оперативные вопросы–за низовыми звеньями (территориально рассредоточенными произ-но-хоз-ными подразд-ми). Децентр-ция предполагает создание внутри матер. компании автономных произ-ных отделений, наделенных полномочиями в сферах произ-ва, сбыта, несущих ответ-сть за получение прибыли. В функции высшей администрации матер.комп. входят контроль за оперативной деят-тью отделений, координация их работы и опред-е основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деят-ти фирмы в целом. Степень ДЦ опред-ся рамками их полномочий. Центр-ция. Подчинение деят-ти всех подразд-ий фирмы единой цели и общей политике осущ-ся путем усиления оперативного контроля за деят-тью произ-ных отделений, объединения их в произ-но-хоз-ные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование (перспективное), техническая политика, пол-ка инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов центр-ции в управлении ТНК значение имеет широкое испол-ие системного анализа, программирования, моделирования, эк-математических методов. Высшее руководящее звено оперативно получает инфо непосредственно с предприятий. Усиление Ц–объективное требование развития соврем. произв-ва, следствие роста международ разделения труда. Для ТНК характерно развитие 2 противоположных тенденций: 1.Происходят объедин. и слияние различ. Произ-ных процессов в единый технологич. процесс, охватываемый фирмой; 2.Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъедин. процессов произ-ва на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации пр-ва. Возрастает в этих условиях значение Ц управления, сознательного установления взаимосвязи произ-ных процессов и строгого контроля за их осущ-ием. Ф-ции Ц управления: планирование, контроль, финансовая и техническая пол-ка, материально-техническое обеспечение и рук-во в целом. ДЦ: маркет., обслуж-ие покупателей, разработка новой продукции, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами. Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации.