Сегментировании рынка потребителей

• ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах  (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
• участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
• нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

     Рассмотрим  краткое описание методов дополнительной мотивации.

     1. Ежемесячная премия. В ООО «Мода» применяется «балльный» метод оценки деятельности закупщика (байера) по итогам месяца табл. 14 (приложение 8).

     Этот  метод не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

     После анализа работы закупщика баллы  суммируются и «переводятся» в процент премии согласно табл. 15 (ориентировочно).

     Задача  проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам. 

Таблица 15 – «Балльный» метод расчета процента премии закупщика

     2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

• заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
• заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
• оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

     В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

     3. Участие в прибыли компании. Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

     Помимо  того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

     а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

     б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

     Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в таблице 16.

Таблица 16 – Балльный метод оценки деятельности группы закупок

по итогам периода

     Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

     4. Нематериальное поощрение. Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями.

     Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

     Высшее  руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

     Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно, подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

• принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование - реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
• определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
• отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

     Нематериальное  стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное - индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем, а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

     Идеальных сотрудников не бывает — есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

3. Анализ сегментов  потребителей ООО  «Мода»

3.1 Выбор параметров  сегментирования потребителей ООО «Мода»

     Процесс условного разделения потребителей товаров ООО «Мода» на группы, отличающимися устойчивыми признаками или реакцией на предложение. В условиях конкуренции сегментированием пользуются для понимания того, какие потребители являются для бутика наиболее важными для укрепления его позиций. Технически сегментирование основано на выделение одного или более переменных параметров (признаков сегментирования), которые определяют специфические, отличные друг от друга группы потребителей товаров и услуг предприятия. Сегментирование является в значительной степени творческим процессом, который проводится в тесном контакте с маркетинговыми исследованиями, цель которых подготовить основу для выбора критериев сегментирования, особенно если эти критерии нестандартные.