Прогнозная стратегия альтернативной модели ценообразования фирмы

     Если  объем продаж уменьшается, то существует проблема, связанная с реализацией  продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой  нереализованной продукции, потребительские  свойства товара, ценовую политику и систему распределения и  продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

     Поиск путей выхода из кризиса связан с  устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс  планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

     Разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

     Определение   тактики   реализации   выбранной   стратегии   (оперативное планирование).

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

     Стратегическое  планирование позволяет устранить  отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды  функционирования фирмы, сосредоточить  внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

     В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса.

     Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Оно  имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы   организации   для   достижения    стратегических   целей.   Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

     Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы  о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться?

     Появление тех или иных причин, приводящих предприятие к кризису, обусловлено, в основном, неправильно выбранной  стратегии или ошибками при ее осуществлении. В этой ситуации могут  возникнуть три так называемых разрыва.

     Вторым  стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой  для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия состоит в  том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

     Один  из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной  стратегии заключается в смене  собственника предприятия. Этим часто  объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

     Практическим  примером влияния второго стратегического  разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность  деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

     С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса, предприятие сталкивается с проявлением  третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним  потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

     Если  предприятие своевременно отследило  появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала  на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех для оперативной деятельности и наоборот.

     При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних  предприятиях, имеющих широкий профиль  внешних задач, можно последовательно  адаптировать старую структуру и  накладывать на нее новые проектные  единицы, ответственные за введение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым сетевым. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее, при малых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого может не оказаться.

     В ситуации же со слабым восприятием  персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется  использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение  новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

     На  благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

     Наиболее  безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

     При проектировании структуры главная  сложность заключалась в том, что фирма с числом менее 100 человек  имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

     Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение  задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.  
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ 

      В результате проведенного исследования теоретических аспектов по проблеме разработки альтернативной модели ценообразования получены следующие результаты и выводы.

     В ценовой политике фирмы очень  важен выбор модели ценообразования. Этот процесс должен учитывать спрос на продукт и его эластичность, издержки, цены конкурентов.

     Издержки  формируют нижний уровень цены, цены на товары-заменители и аналоги ориентируют  на предполагаемую цену, покупательская оценка характеристик продукта устанавливает верхнюю границу цены.

     В реальности проблема выбора модели ценообразования  решается с учетом трех важнейших  условий: каждое предприятие должно экономически обеспечить свое существование, т.е. цена должна покрывать затраты (краткосрочные и долгосрочные), связанные с деятельностью предприятия; наряду с покрытием затрат предприятие нацелено на получение максимальной или достаточной прибыли, поэтому необходимо уточнять цены отдельных сегментов рынка; в условиях конкуренции цена, которую потребитель готов платить за товар, существенно зависит от цен конкурентов.

     На  следующем этапе разработки выпускной  квалификационной работы были выявлены особенности разработки моделей ценообразования.

     Ценовая политика предприятия зависит от конкурентной структуры рынка. Структура рынка – это основные характерные черты рынка, к числу которых относятся: количество и размер фирм, находящихся на рынке, степень сходства или различия товаров разных фирм, легкость входа на рынок новых продавцов и выхода из него, доступность рыночной информации.

     Существуют  разнообразные варианты сочетания  элементов рыночной структуры, другими словами, возможны разные модели рынка, в зависимости от которых предприниматели либо вступают в конкурентную борьбу, либо нет. При однотипности мотива экономического интереса предпринимателей – максимизации прибыли – результаты конкурентной борьбы могут быть различными, что зависит от характера конкуренции.

     Обычно  выделяют четыре типа рынка: совершенная (чистая) конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, чистая монополия

     В условиях чистой конкуренции ни одна фирма на рынке не играет в ценообразовании заметной роли, а цены складываются под воздействием спроса и предложения. Фирмам приходится ориентироваться на сложившийся уровень цен. Однако и в данной ситуации известны случаи кратковременного воздействия на конъюнктуру рынка. Для этих целей используют стратегию «случайного» снижения цен, суть, которой состоит в установлении максимально высоких цен и последующем их медленном снижении до уровня рыночных. За тот небольшой период, когда цены были высокими, фирме удается продать какое-то количество товаров и тем самым увеличить свой доход.

     В условиях монополистической конкуренции  фирма определяет цену на производимую продукцию, учитывая структуру потребительского спроса, цены, устанавливаемые конкурентами, а также собственные издержки производства. При этом используются разные стратегии ценообразования.

     Олигополистическая конкуренция возникает между немногими крупными фирмами, товары которых могут быть как однородными и взаимозаменяемыми (сталь, одежда, пластмассы), так и отличными друг от друга (электротехника, автомобили).

     Одним из решающих путей повышения конкурентоспособности  торговой организации является оптимальный  механизм ценообразования и установление факторов, влияющих на определение цены товара. Уровень цены реализации непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара.

     Анализ  альтернативных методик оценки модели ценообразования, таких авторов как В.Клейнера, Е.Малинниковой, С.Хант, А.Хританкова, позволил нам разработать авторский алгоритм расчета показателей модели ценообразования.

      На следующем этапе выпускной квалификационной работы, в соответствии с блоками расчетного алгоритма были рассчитаны показатели модели ценообразования. По результатам проведенных расчетов были сделаны следующие выводы: