Проектування системи оцінки персоналу

Розроблені нами нормативні профілі  компетентності для оцінювання працівників  вищезазначених посад ІП «ГФК Юкрейн»  наведені в таблиці додатку В (витяг для 2 посад).

Нормативні профілі  компетентності, наведені в додатку В, використовуються при оцінюванні компетентності працівників в сегментах маркетингового дослідження ринку споживчих товарів, виявляємих при тестуванні в 9 сегментах по 5 – 20 підсегментів питань (10 питань в тесті оцінювання). Для кожної посади нормативний профіль – це кількість позитивних оцінок при комп’ютерному тестуванні блоками по 10 питань на кожний підрозділ компетентності.

Порівняння фактичних  профілей (результатів тестового  оцінювання) та нормативних профілей компетентності дозволяє розрахувати  рівні ризиків прийняття некомпетентних рішень в маркетингових дослідженнях (як в окремих спеціалізованих  підсегментах, так і в цілому в  сегменті досліджень):

      (3.1)

де Nпозитивн – кількість позитивних результатів групи тестів ;

N нормативн –  необхідна нормативна кількість  позитивних результатів відповідної групи тестів.

Ризик прийняття  некомпетентних рішень є основним показником для якості розробки матеріалів маркетингових  досліджень ІП «ГФК Юкрейн».

Процедуру оцінювання компетентності пропонується впровадити за наступним регламентом:

1. Розроблені  блоки тестових питань використовуються  для періодичного оцінювання  з використанням інтерактивної  комп’ютерної програми:

для працівників  відділів – 1 раз на квартал в  розрізі питань конкретного відділу;

для претендентів на вакантне робоче місце – перед  прийняттям на посаду;

при внутрішньому переміщенні на більш високу посаду у відділ чи внутрішньому переміщенні  в інший відділ підприємства;

для керівників відділів – 1 раз на півріччя в розрізі  питань очолює мого відділу та інших  відділів підприємства;

2. Результати  комп’ютерної обробки результатів  тестування представляються працівниками  служби управління персоналом  відповідним керівникам профільних  відділів та керівнику підприємства  у вигляді графіків нормативних  та фактичних профілей компетентності (Додаток В).

3. Отримані результати  використовуються керівництвом  відділів та керівником підприємства  для прийняття рішень по мотивації  персоналу, навчанню персоналу,  прийняттю та звільненню працівників,  переміщенню працівників на інші  посади.

4. Служба управління  персоналом підприємства за результатами  комп’ютерного оцінювання профілей  компетентності складає профільну  та загальну карту ризиків  прийняття некомпетентних рішень  працівниками підприємства, проводить  періодичний моніторинг тенденцій  динаміки руху рівней профільного  та загального ризику некомпетентності  і доповідає стан результатів  моніторингу керівнику підприємства  з рекомендаціями по прийняттю  відповідних рішень управління  персоналом.

Висновки до розділу 3

В управлінській науці існують  різні способи експертних вимірів  якісних процесів. Методом кваліметричної оцінки при визначенні вагових значимостей кожного параметру одержано кількісне вираження формування мотивації: модель оцінки особистісного рівня професійної мотивації, модель оцінки рівня мотивації комунікативної взаємодії. Розглядаючи діяльність (поводження) в цілому, оцінюючий повинен розбивати на складові частини, обговорювати і виносити судження по кожному із параметрів вказаної моделі. Це допоможе усунути необ'єктивність в процесі оцінки, керувати процесом мотиваційної поведінки, інформувати працівника і керівника про резерви розвитку (росту), підвищувати рівень позитивної комунікативної взаємодії з навколишнім середовищем, тобто цілеспрямовано стимулювати продуктивну діяльність (поводження.), стимулювати зовнішню і внутрішню мотивацію.

Використання кваліметричної моделі оцінки робочої поведінки персоналу  має такі основні характеристики практичного напрямку:

• поглибити компетентність керівника і спеціалістів з питань управління персоналом на базі всебічного комплексного і кваліметричного підходу;
• на основі науково-практичного підходу створити чітке адаптивне і мотиваційне ділове середовище у взаємовідношеннях робітник-організація для підвищення адаптивності кожного працівника, групи, колективу до відповідної ситуації та мотивації співробітництва;
• актуалізувати трудову мотивацію і рівень відповідальності кожного робітника, підрозділу, його керівника, колективу в цілому до умов розвитку, росту фірми.

Запропонований  в роботі методологічний підхід оцінювання ефективності роботи працівників ІП «ГФК Юкрейн» в інтелектуальній діяльності маркетингових досліджень згідно нормативних та фактичних профілей компетентності дає можливість практичного оцінювання рівня ефективності ненормованої в сучасному бізнесі розумової праці.

На підставі отриманих ризиків моделей компетентності в управлінні персоналом підприємства ІП „ГФК Юкрейн”:

• керівник може вимагати певної поведінки від своїх підлеглих, маючи для цього обґрунтовані та фіксовані підстави у вигляді профілю компетентності та поведінкових показників до кожної посади в своєму підрозділі;
• кожен керівник може використовувати профіль компетентності для розроблення кваліфікаційних вимог, відбору та оцінювання персоналу для вирішення кадрових питань свого підрозділу;
• кожен працівник визначить особисту відповідальність за власний рівень професіоналізму та отримає орієнтир для постійного професійного самовдосконалення;
• нові працівники в організації отримають можливість усвідомити, які їхні дії забезпечують ефективне виконання професійних обов’язків;
• система оплати праці та інші засоби заохочення працівників стають прозорими та підкріплюють внесок кожного працівника в результати роботи;
• навчання працівників відбувається на підставі чітко визначених потреб органу у рівні підготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозовані та контрольовані;
• індивідуальний досвід та вміння кожного працівника спрямовуються на результативну роботу органу в цілому.

Висновки

Оцінювання персоналу - це необхідний засіб пізнання якісного стану людського  капіталу підприємства, його сильних  та слабких сторін. Оцінювання якостей  працівника - це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з  погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані  на окремого працівника і ґрунтуються  на суб'єктивній оцінці керівника або  колег.

Традиційні методи ефективні у  великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного  зовнішнього середовища. Їхніми недоліками є те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей  організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні  думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягненні результат ти) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника.

Нетрадиційні методи - розглядають  робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати  в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться  з урахуванням результатів всієї  організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але  вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу.

У підприємстві «ГФК Юкрейн» з розширенням обсягів  маркетингових досліджень виникла  певна проблема в управлінні персоналом:

• якість маркетингових досліджень спирається на якість роботи первинного ланцюга інтерв’юерів по всій Україні;
• рівень оплати позаштатних інтерв’юерів в 2,5 – 3 рази нижчий, ніж рівень оплати праці аналітиків у центральному офісі компанії, при цьому плинність складу інтерв’юерів в 4 раза вище, ніж штатних працівників;
• для підвищення якості роботи позаштатних інтерв’юерів використовується ціла ланка працівників – контролерів, яка веде вибірковий чи суцільний контроль процесу роботи інтерв’юерів.

Служба управління персоналу в підприємстві «ГФКЮкрейн»  представлена 2-ма спеціалістами у  головному офісі компанії, набор  позаштатних інтерв’юерів повністю покладений на непрофесійних в галузі управління персоналом територіальних представників підприємства в 25 областях України, що привело до певних явищ залучення некомпетентних позаштатних  працівників.

Аналіз процедури  оцінювання персоналу в підприємстві «ГФК Юкрейн» показав, що застосовуємо процедура оцінювання спирається на суб’єктивний підхід результатів співбесіди «працівник – безпосередній керівник»  по результатам виконання планових завдань за певний (річний період). Така процедура оцінювання не дає можливості оцінки потенціалу та компетенцій працівника, оскільки характеризує його можливості тільки у секторі виконання безпосередніх  посадових обов’язків. При наборі працівників в підприємство така процедура оцінювання не може бути застосована взагалі.

Аналіз  застосовуємої системи показників оцінювання персоналу показує, що отримання  «негативних» оцінок в методології  оцінювання персоналу ІП «ГФК Юкрейн»  може свідчити тільки про повну відсутність  професійного відбору персоналу  при прийнятті на роботу, або про  використання системи оцінювання для  прийняття суб’єктивних рішень про  звільнення працівника за мотивами, які  мають інший характер, ніж показники  методології оцінювання.

Система застосовуємих показників оцінювання персоналу може бути ефективною тільки на інтервалі 45 років роботи працівника, коли динаміка показників його оцінювання буде мати напрям негативних тенденцій, але не може бути застосованої для  тимчасових працівників та при наборі претендентів на вакантні робочі місця.

До недоліків  проаналізованої системи показників оцінювання в ІП «ГФК Юкрейн» можна віднести відсутність в показниках характеристик «цінності» результатів роботи працівника для підприємства – тобто пов’язання результатів його роботи з загальним рівнем прибутковості та успішності роботи підприємства.

Оскільки механізм набору та швидкої підготовки позаштатних  інтерв’юерів в територіально об’ємних дослідженнях підприємства «ГФК Юкрейн»  передбачає суттєве розшарування компетентності штатного та позаштатного персоналу, доцільним  є розробка методологій та процедур тестового оцінювання компетентності як працівника так і претендента  на робоче місце в підприємстві.

Використання кваліметричної моделі оцінки робочої поведінки персоналу  має такі основні характеристики практичного напрямку:

• поглибити компетентність керівника і спеціалістів з питань управління персоналом на базі всебічного комплексного і кваліметричного підходу;
• на основі науково-практичного підходу створити чітке адаптивне і мотиваційне ділове середовище у взаємовідношеннях робітник-організація для підвищення адаптивності кожного працівника, групи, колективу до відповідної ситуації та мотивації співробітництва;
• актуалізувати трудову мотивацію і рівень відповідальності кожного робітника, підрозділу, його керівника, колективу в цілому до умов розвитку, росту фірми.

Запропонований  в роботі методологічний підхід оцінювання ефективності роботи працівників ІП «ГФК Юкрейн» в інтелектуальній  діяльності маркетингових досліджень згідно нормативних та фактичних  профілей компетентності дає можливість практичного оцінювання рівня ефективності ненормованої в сучасному бізнесі  розумової праці.

На підставі отриманих ризиків моделей компетентності в управлінні персоналом підприємства ІП „ГФК Юкрейн”:

• керівник може вимагати певної поведінки від своїх підлеглих, маючи для цього обґрунтовані та фіксовані підстави у вигляді профілю компетентності та поведінкових показників до кожної посади в своєму підрозділі;
• кожен керівник може використовувати профіль компетентності для розроблення кваліфікаційних вимог, відбору та оцінювання персоналу для вирішення кадрових питань свого підрозділу;
• кожен працівник визначить особисту відповідальність за власний рівень професіоналізму та отримає орієнтир для постійного професійного самовдосконалення;
• нові працівники в організації отримають можливість усвідомити, які їхні дії забезпечують ефективне виконання професійних обов’язків;
• система оплати праці та інші засоби заохочення працівників стають прозорими та підкріплюють внесок кожного працівника в результати роботи;
• навчання працівників відбувається на підставі чітко визначених потреб органу у рівні підготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозовані та контрольовані;
• індивідуальний досвід та вміння кожного працівника спрямовуються на результативну роботу органу в цілому.