Проектування системи оцінки персоналу

метод оцінки на основі детального опису  особистості - даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього. Наприклад, відношення до праці оцінюється так: 5 - дуже любить працювати; 4 - старається добре працювати; 3 - нормально працює; 2 - дещо несерйозно відноситься до праці; 1 - халатно відновиться до роботи;

метод оцінки нормативом роботи, тобто  оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі;

оцінка методом комітетів - робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень;

метод незалежних судів не оцінка людини працівниками, які з нею  незнайомі (5-7 осіб) на основі «перехресного допиту»;

метод 360° працівник оцінюється керівником, колегами, своїми підлеглими та зовнішніми клієнтами фірми. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного  форма;

метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів;

метод ситуаційного інтерв'ю - претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення;

метод інтерв'ю- претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників;

метод колективного обговорення кандидата  на посаду, метод порівняння, коли кандидата  порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у  вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі  методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів  відносять методи біографічного  опису, ділової характеристики, спеціальної  усної характеристики, еталону, а  також метод обговорення.

До групи кількісних методів  відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний і  метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи - це методи експертної оцінки, тестування. За результатами оцінки персоналу формуються такі документи: результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь; соціально-психологічний портрет особистості; оцінка ділових і моральних якостей; аналіз шкідливих звичок і захоплень; оцінка рівня виробничої кваліфікації; висновок атестаційної комісії.

В зарубіжних організаціях функції  з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного  використання. Кадровики допомагають  впроваджувати систему оцінок, розробляють  програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї  інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового  планування, розрахунку потреб у допоміжному  персоналі, прогнозування програм  внутріфірмового навчання, організації  конкурсного заміщення вакантних  посад і, безумовно, оплати праці  співробітників.

Вирішальна роль в оцінці персоналу  належить безпосередньо начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів  заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Керівництво окремих фірм, організацій  вимагає від безпосереднього  керівника рекомендації з таких  питань [12]: скорочення чи звільнення спеціаліста; доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську; доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу [12] є знання безпосередніми начальниками не тільки своїх підлеглих, але й  працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу  приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал  Моторс» на обговорення кандидатури  головного інженера заводу витрачається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих.

Важливим питанням організації  оцінки є підбір складу комісії, яка  може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих  і його самого. Від спеціаліста  вимагають перелік всіх виконаних  робіт. За цими даними уточнюють показники  оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється  інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре  працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у стосунках  між керівником і підлеглим має  співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності з таких  питань: як він сам оцінює свою діяльність; як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів; що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

Метою обговорення є посилення  мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється  конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів  праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових  якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні  організації, як правило, залучають  самих працівників з метою  підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між  керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають  розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів  оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, а то й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити  обговорення підсумків оцінки з  підлеглими є головним фактором, від  якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість  корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем  оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і  можливостях її покращення. Психологи  рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і  не менше однієї години. Керівник повинен  добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які  розкривають як результати праці, так  і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських  фірмах є визначення контингенту  працівників, за рахунок якого можна  проводити скорочення. Корпораціям  перш за все необхідно звільнитись  від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві  причини звільнення: індивідуальне  звільнення з метою заміни неефективних менеджерів; ліквідація або суміщення  управлінських робочих місць.

Оцінка кадрів на підприємствах  Японії [8] характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен  працівник. У зв'язку з цим одним  із обов'язкових факторів оцінки персоналу  є необхідність повної оцінки результатів  його праці, здібностей, характеру, здатності  до певного виду діяльності. Справедлива  оцінка за цими параметрами служить  основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в  свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників  з оплатою і преміюванням. Оплата праці за результатами оцінки пробила  «бреш» в традиційній японській  системі оплати праці за віком  і стажем. В даний час виплата  премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є  її регулярність, обов'язковість для  всіх, що створює нормальний психологічний  клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи  або картки оцінки кадрів.

Набір факторів (якостей) працівників  є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються від працівників  результати праці; здібності; характер; адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є [7]: метод оцінки порівнянням; метод оцінки шкалою; детальним описом особистостей; оцінки нормативом роботи; комплексний метод оцінки; метод  самооцінки.

Сучасними новими методами оцінки персоналу  є [1]: метод центрів оцінювання; метод ділових ігор; метод оцінки досягнення цілей; метод оцінки на основі моделей компетентності.

а) Метод  центрів оцінки.

За допомогою  цього методу вирішуються два  завдання:

1. з'ясовуються особисті й ділові якості працівника (звичайно цей метод використовується для оцінки керівних співробітників);
2. визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвити його здатності, поведінкові навички.

Випробування  забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра  бригади робітників досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня  один день, для менеджерів середньої  ланки два-три дні, дещо більше для  керівників і керуючих вищої ланки.

б) Метод  ділових ігор

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених  імітаційних і розвиваючих ділових  ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до рішення поточних і майбутніх  завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей  метод оцінки може використовуватися  для визначення ефективності командної  роботи персоналу.

в) Метод  оцінки досягнення цілей (Метод керування  за допомогою постановки цілей).

Керівник і підлеглий спільно  визначають ключові цілі діяльності працівника на певний строк (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для  професійного розвитку працівника, так і для вдосконалювання діяльності організації. Установлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника й коло його обов'язків на ті конкретні строки, які необхідні для досягнення намічуваного результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів провадиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, однак керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.

г) Метод  оцінки на основі моделей компетентності.

Моделі компетентності описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички  міжособистісної комунікації, необхідні  для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації  корпоративної культури. Розрив між  необхідним і існуючим рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання  цих планів, що знаходить вираження  в конкретних результатах професійної  діяльності, і є предметом оцінки й самооцінки, а також незалежної експертизи.

При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони [10]: аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто  прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою; порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників  полегшує узагальнення досвіду і  побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою; опитування експертів приносить  швидкі і статистично надійні  результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою; комбінування моделей, запозичених  з інших областей діяльності, дає  можливість акумулювати самий передовий  досвід, однак він не завжди принадний  у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати  кадрового менеджменту.

Моделі  компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування  до сформованої в організації  культури (готовність усіх працівників  корпорації демонструвати очікуване  від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів  на професійну етику, споживача  товарів і послуг, механізми прийняття  управлінських рішень, відповідальність  за якість продукції і послуг);

2) оволодіння  знаннями, уміннями і навичками,  необхідними для успішної роботи  в спеціалізованій професійній  сфері діяльності. Єдність цих  двох вимірів досягається інтерпретацією  організаційної культури, що розуміється  як соціальний механізм відтворення  досвіду, життєво важливого для  успішного функціонування і розвитку  організації.

До методів оцінювання персоналу  належить його атестація, що полягає  в комплексній оцінці діяльності працівників у період між черговими  атестаціями. Атестація - це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.