Проектування системи оцінки персоналу

Як свідчать дані таблиці  2.5, у 2010 р. порівняно з 2006 р. у ГФК Юкрейн вартість робіт в розрахунку на 1 працівника апарату управління збільшилась на 921 тис. грн., що можна пояснити збільшенням обсягу проведених робіт.

Вартість продукції в  розрахунку на 1 працівника апарату  управління збільшилась на 818,3 тис. грн. у зв'язку зі збільшенням обсягу виконаних робіт  та зростанням цін. Розмір чистого прибутку, отриманий на 1 управлінця збільшився на 291,5 тис. грн.

До витрат на утримання  апарату управління в ГФК Юкрейн належать заробітна плата, премії, доплати і надбавки, а також витрати на відрядження, стажування.

За аналізований період їх розмір збільшився на 416 тис. грн. Частка заробітної плати управлінського персоналу  в загальному фонді оплати праці  збільшилася на 2,3 %. Отже, у підприємстві зростає продуктивність праці управлінського персоналу.

 

2.2. Аналіз показників і методів оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн»

 

На даний  час в ІП «ГФК Юкрейн» процедура  періодичного оцінювання персоналу  виконується тільки для керівних та аналітичних працівників головного  офісу згідно методології, рекомендованої міжнародною корпорацією “GFK”.

Показники оцінювання персоналу представлені у вигляді 5бальної шкали по 21 підрозділу питань оцінювання (Додаток  А). При цьому питання 14-21 підрозділу відносяться до оцінювання тільки для працівників, які керують відповідними підрозділами.

До оцінюємих  показників відносяться наступні (Додаток  Б):

1. Виконання  обов’язків і завдань: обсяг роботи, що виконується; якість роботи; планування роботи.

2. Професійна  компетентність: професійні знання: професійні вміння і навички; уміння формулювати точку зору (усно, письмово); готовність до дій, ініціатива; оперативність мислення; працездатність та витривалість; відповідальність; самостійність; здатність до лідерства; здатність до накопичення, поновлення і творчого застосування професійного досвіду.

3. Етика  поведінки: етика поведінки, стиль спілкування; співробітництво;

дисциплінованість; 4. Додаткові критерії оцінювання для керівних працівників: здатність до переговорів; уміння організовувати роботу підлеглих; професіоналізм у керівництві роботою підрозділу; контроль.

Оцінка  та заохочення співробітників.

Як показує  аналіз вищенаведених показників, вони носять якісний характер, формалізований шкалою 4 оцінок (Додаток Б).

Так керівник, який підлягає звільненню, має наступні характеристики оцінювання діяльності:

А) Здатність  до переговорів. Неспроможний репрезентувати точку зору, аргументація невпевнена, непереконлива.

Б) Уміння організовувати роботу підлеглих. Не сприяє впорядкуванню робочого процесу, розподіляє завдання з затримкою і недоцільно.

В) Професіоналізм у керівництві роботою підрозділу. Нечітке, незрозуміле формування завдань.

Г) Контроль. Контроль відсутній взагалі або неефектний чи надмірний

Д) Оцінка та заохочення співробітників. Не усвідомлює досягнення та можливості працівників, не знає їх здібностей та інтересів, не підтримує заходів з підвищення кваліфікації, заважає самостійності співробітників

Працівник – аналітик офісу, який підлягає звільненню, має наступні характеристики оцінювання діяльності:

А) Обсяг роботи, що виконується. Не відповідає очікуваному, витрачає значний час;

Б) Якість роботи. Результати потрібно постійно принципово виправляти;

В) Планування роботи. Низький рівень планування повсякденної роботи: у роботі допускається вияви метушні, дії часто не продумані: робота виконується нераціонально із постійним порушенням термінів;

Г) Професійні знання. Знання поверхові, несистемні, професійні завдання самостійно вирішувати складно;

Д) Професійні вміння і навички. Розвинені недостатньо, потребує постійної сторонньої допомоги;

Е) Уміння формулювати точку зору (усно, письмово). Важко зрозуміти, обмежений словниковий запас, документи потрібно докорінно переробляти, незадовільно володіє державною мовою;

Ж) Готовність до дій, ініціатива. Здебільшого пасивний, безініціативний, елементи творчого підходу до справи не виявляються: потребує постійного спонукання до роботи;

З) Оперативність  мислення. Повільно сприймає нові завдання, виявляє незадоволення у разі зміни завдання або звичайних обставин;

І) Працездатність та витривалість. Працездатність низька, збільшення навантаження погіршує якість роботи, втрачає впевненість;

К) Відповідальність. Виявляє байдужість, безвідповідальність, схильність до невиконання;

Л) Самостійність. До прийняття самостійних рішень підготовлений недостатньо: у разі виникнення найменших проблем потребує допомоги;

М) Здатність до лідерства. Якостей лідера не має і не намагається мати; у колективі непомітний;

Н) Здатність до накопичення, поновлення і творчого застосування професійного досвіду. Професійний досвід накопичує повільно, професійні завдання вирішує лише традиційними методами, професійне новаторство не сприймає або заперечує;

О) Етика  поведінки, стиль спілкування. Рівень культури поведінки і спілкування з людьми низький, допускає елементи нетактовного грубого відношення до оточуючих: поведінка не відповідає конкретній ситуації (невпевнена, неввічлива, зухвала);

П) Співробітництво. Рідко надає допомогу, часто не інформує інших;

Р) Дисциплінованість. Систематично порушує правила внутрішнього трудового розпорядку та етики поведінки

Отримання вищенаведених «негативних» оцінок в методології оцінювання персоналу  ІП «ГФК Юкрейн» може свідчити тільки про повну відсутність професійного відбору персоналу при прийнятті  на роботу, або про використання системи оцінювання для прийняття  суб’єктивних рішень про звільнення працівника за мотивами, які мають  інший характер, ніж показники  методології оцінювання.

Система наведених показників оцінювання персоналу  може бути ефективною тільки на інтервалі 45 років роботи працівника, коли динаміка показників його оцінювання буде мати напрям негативних тенденцій.

До недоліків  наведеної системи показників оцінювання можна віднести відсутність в  показниках характеристик «цінності» результатів роботи працівника для  підприємства – тобто пов’язання результатів його роботи з загальним  рівнем прибутковості та успішності роботи підприємства.

 

2.3. Аналіз процедури оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн»

 

Щорічне оцінювання працівників в ІП «ГФК Юкрейн» здійснюється самим працівником  та його безпосереднім керівником.

Працівник оцінює свою роботу шляхом самооцінки. Результати самооцінки заносяться до розділів 1,2 форми щорічної оцінки виконання  працівником посадових обов’язків і завдань (Додаток Б), при цьому формулювання оцінки власної роботи виконується з використанням фраз з додатка до форми оцінювання (Додаток А). Заповнені форми і додаток передаються безпосередньому керівнику за три дні до призначеної співбесіди.

Безпосередній керівник оцінює своєчасність, якість, результативність роботи працівників  протягом року, рівень їх знань, професійні та ділові якості, заповнюючи розділ 3 Форми щорічної оцінки (Додаток Б) та якісно-цифрову систему оцінок додатка (Додаток А).

Заповнену Форму щорічної оцінку (розділ 3 та додаток) керівник передає працівнику для  ознайомлення з оцінкою за день до проведення співбесіди.

В установлений термін проводиться співбесіда працівника з безпосереднім керівником, у  ході якої обговорюються виконання  особистих планів згідно з посадовими обов’язками, оперативність та якість виконаних ними робіт, робоче навантаження.

За результатами оцінювання і само оцінювання, та після  співбесіди, керівником виставляється  підсумкова оцінка.

Підсумкова  оцінка може бути:

Низька	Задовільна	Добра	Висока
Спостерігається відставання, потребує поліпшення якості роботи	Досягає певних результатів, володіє необхідним обсягом  навичок	Повне досягнення очікуємих результатів, володіння  навичками і вмінням	Перевищує очікувані  результати, виявляє ґрунтовні знання і навички

 

Проблеми  виносяться на обговорення для того, щоб спільними зусиллями знайти шляхи до їх вирішення. При обговоренні  результатів роботи керівник враховує самооцінку працівника.

Після обговорення  безпосередній керівник і працівник  підписують розділ 4 Форми щорічної оцінки (додаток А).

Керівник  вищого рівня ознайомлюється з результатами оцінювання (розділ 4 Форми ) та затверджує результати оцінки (розділ 5 Форми).

У разі необхідності керівник може провести відповідні співбесіди.

Заповнені Форми щорічної оцінки надаються  до працівників служби роботи з персоналом, яке вносить числове кодування  наданих оцінок в комп’ютерну  програму та долучає її до особової справи службовця. Служба управління персоналом аналізує і узагальнює результати оцінки, готує проекти відповідних рішень з питань кадрового менеджменту. Указані висновки враховуються при  складанні річних планів роботи з  персоналом, визначенні щорічної та перспективної  потреби в персоналі, формуванні замовлення на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників, плануванні їх кар’єри.

Результати  щорічної оцінки враховуються при атестації  працівників при розгляді питань просування по службі, встановлення надбавок, премій або зміни їх розміру, а  також при вирішенні питання  щодо формування кадрового резерву  та інше.

У випадку  коли працівники отримують низьку оцінку стосовно виконання покладених обов’язків і завдань, до них можуть застосовуватися  заходи дисциплінарного впливу, передбачені  чинним законодавством (ст. 148, 149 Кодексу  законів про працю України), або  встановлення певного терміну для  поліпшення показників роботи, проведення додаткових співбесід тощо.

У разі незгоди  з оцінкою, отриманою від безпосереднього  керівника, працівник у десятиденний термін може звернутися із заявою до керівника  вищого рівня, висловивши зауваження та обґрунтувавши їх. Рішення керівника  вищого рівня є ухвальним.

 

Висновки розділу 2

 

Таким чином, у  підприємстві «ГФК Юкрейн» з розширенням  обсягів маркетингових досліджень виникла певна проблема в управлінні персоналом:

• якість маркетингових досліджень спирається на якість роботи первинного ланцюга інтерв’юерів по всій Україні;
• рівень оплати позаштатних інтерв’юерів в 2,5 – 3 рази нижчий, ніж рівень оплати праці аналітиків у центральному офісі компанії, при цьому плинність складу інтерв’юерів в 4 раза вище, ніж штатних працівників;
• для підвищення якості роботи позаштатних інтерв’юерів використовується ціла ланка працівників – контролерів, яка веде вибірковий чи суцільний контроль процесу роботи інтерв’юерів.

Служба управління персоналу в підприємстві «ГФКЮкрейн»  представлена 2-ма спеціалістами у головному офісі компанії, набор позаштатних інтерв’юерів повністю покладений на непрофесійних в галузі управління персоналом територіальних представників підприємства в 25 областях України, що привело до певних явищ залучення некомпетентних позаштатних працівників.

Аналіз процедури  оцінювання персоналу в підприємстві «ГФК Юкрейн» показав, що застосовуємо процедура оцінювання спирається на суб’єктивний підхід результатів співбесіди «працівник – безпосередній керівник» по результатам виконання планових завдань за певний (річний період). Така процедура оцінювання не дає можливості оцінки потенціалу та компетенцій працівника, оскільки характеризує його можливості тільки у секторі виконання безпосередніх посадових обов’язків. При наборі працівників в підприємство така процедура оцінювання не може бути застосована взагалі.

Аналіз  застосовуємої системи показників оцінювання персоналу показує, що отримання  «негативних» оцінок в методології  оцінювання персоналу ІП «ГФК Юкрейн»  може свідчити тільки про повну відсутність  професійного відбору персоналу  при прийнятті на роботу, або про  використання системи оцінювання для  прийняття суб’єктивних рішень про  звільнення працівника за мотивами, які  мають інший характер, ніж показники  методології оцінювання.

Система застосовуємих показників оцінювання персоналу може бути ефективною тільки на інтервалі 45 років роботи працівника, коли динаміка показників його оцінювання буде мати напрям негативних тенденцій, але не може бути застосованої для  тимчасових працівників та при наборі претендентів на вакантні робочі місця.

До недоліків  проаналізованої системи показників оцінювання в ІП «ГФК Юкрейн» можна  віднести відсутність в показниках характеристик «цінності» результатів  роботи працівника для підприємства – тобто пов’язання результатів  його роботи з загальним рівнем прибутковості  та успішності роботи підприємства.