Применение элементов Toyota Production System и современных информационных систем управления предприятием на ОАО « НПП «Радар ммс»

      При обнаружения дефекта лидер рабочей  группы выявляет отклонения в работе, отслеживая все действия по рабочему листку. Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить. Разработкой стандартов и их совершенствованием занимается отдел качества. 

      В соответствии с научным менеджментом Тейлора рабочие рассматриваются как машины. Руководители и инженеры по организации производства стремятся обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включает в себя следующие этапы:

• Определяется единственный оптимальный способ выполнения данной работы.
• Разрабатывается единственно правильный метод обучения сотрудников.
• Подготавливаются бригадиры, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали выбранной процедуре.
• Создается система финансового стимулирования работников, соблюдающих стандарты.

      С помощью принципов Тейлора можно  действительно добиться повышения  производительности труда. Но при этом создается жесткая бюрократическая  система. Полученные в итоге результаты таковы:

• Бюрократизм и волокита
• Многоуровневая иерархия организационной структуры
• Контроль и управление сверху вниз
• Горы документации с описанием правил и процедур
• Неэффективная коммуникация
• Статичные и неэффективные правила и процедуры.

 

      Бюрократия  статична и невосприимчива к изменению  внешних условий. Она может быть эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологии. Существует понятие “органической структуры”. Это противоположность бюрократии. Такие структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологий. Но TPS предлагает другой путь: слияние двух систем.

      Ярким примером является завод Toyota в Калифорнии. Как заметили эксперты, рабочими там соблюдается детально проработанная система процедур. Все стандартизировано: положение инструментов на рабочем месте, система отслеживания дефектов, действия персонала. Число руководителей и лидеров групп велико и хорошо развита иерархия. Рабочее время структурировано до минуты. Иными словами, данный завод является оплотом  бюрократии по Тейлору.

      Однако, помимо перечисленного имеется ряд  особенностей, характерных для “органических” организационных структур: активное участие служащих, развитая коммуникация, высокий моральный дух, внимание к потребителю. Пол Адлер, эксперт  по теории организации, руководствуясь примером завода в Калифорнии, выявил два новых типа организационных структур, учитывая как производственные структуры, так и социальные (принуждающие или поощряющие):

Табл.1- Виды бюрократий

 
 

     TPS на заводе в Калифорнии доказывает, что техническая стандартизация в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию “поощряющей бюрократии”.  

Табл.2 – Сравнение принуждающей и поощряющей систем 

 

      В таблице номер 2 показано, как принуждающая бюрократия использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за нарушением правил и наказывать. Поощрительная система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые определяются и совершенствуются при участии сами сотрудников. Стандарты предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собственную работу.

      Ключевое  различие между тейлоризмом и  подходом Toyota состоит в том, что рабочий это самый ценный ресурс. Такой подход Адлер называет “демократический тейлоризмом”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Создание  рабочих групп 

      “Ситуативный  лидер”- этот термин ввел в обращение  Кен Блэнчард, автор “The One-minute manager”. Эта одна из моделей лидерства, взятая на вооружение Toyota. По сути модель представляет собой эволюционную модель высокоэффективных рабочих групп, которая помогла окончательно сформулировать концепцию процесса формирования рабочих групп. Блэнчард выделяет четыре этапа формирования команд⁷:

1. Ориентация. На этом этапе важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение
2. Неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко. На этой стадии им необходим сильный лидер, который определяет направление.
3. Интеграция. У группы формируется представление о роли каждого её члена. На этом этапе задача группы – усвоить функции и структуру. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в поддержке.
4. Команда. Группа функционирует как слаженная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку.

 

      Toyota, дополнив модель TPS мышлением ситуативного лидерства, сделала её гораздо более действенной. В книге Блэнчарда речь идет, прежде всего, о целевых группах, которые создаются для решения конкретных проблем. Toyota создала рабочие группы, которым предстояло слаженно работать изо дня в день, совершенствуя производственный процесс.

      TPS опирается на очень непростой технический процесс – поток единичных изделий. Поток требует высокого уровня координации между всеми стадиями процесса, и такая координация помогает создать эффективные рабочие группы.

      На  рисунке ниже показано воздействие  потока на группы. В верхней части  рисунка мы видим традиционное производство “партиями и очередями”. Каждый работник выполняет операции в собственном темпе и создает запасы, что ведет к перепроизводству. Если кто-то из рабочих допускает дефект, вероятно, что он не будет обнаружен во время текущей смены. Если рабочий  все же заметит дефект, то он отложит деталь в сторону и возьмет другую из запасов. Обучение и работа над ошибками отсутствует.

      Что же делать в подобном случае? В первую очередь необходимо создать “поток единичных изделий” и избавится  от запасов.

Так же создаются рабочие ячейки, совмещенные  с системой канбан – это квадрат, находящийся перед работником, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь, следующую деталь изготавливать нельзя. Так же стоит уделить внимание обучению работников, чтобы  в отдельных случаях они могли подменять друг друга.

      Внедрение системы рабочих групп весьма трудоемкий процесс, занимающий годы. Вначале создается группа лидеров, служащих с большим опытом работы на предприятии и умением общаться с людьми. На первом этапе группа лидеров рассказывает о перспективах и определяет направление работы, для членов команд, моделируя различные ситуации. Затем начинается второй этап. Наращивается производительность, но при этом появляются первые проблемы и неудачи. На этом этапе команда нуждается в интенсивной поддержке лидеров группы. Через некоторое время лидеры группы принимают решения, руководствуясь данными, о назначении лидерами команд наиболее подходящих работников из состава групп. Это третий этап. До достижения четвертого этапа могут потребоваться годы. 

      Функции и обязанности членов команд, лидеров команд лидеров групп:

Член  команды:

• Выполняет работу в соответствии со стандартами
• Поддерживает порядок в своей рабочей зоне
• Осуществляет несложное техническое обслуживание
• Участвует в деятельности групп, занимается решением проблем

Лидеры  команд:

• Запускает и контролирует процесс
• Обеспечивает выполнение плана производства
• Помогает членам команды
• Осуществляет контроль качества
• Заменяет отсутствующих
• Обучает
• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы
• Координирует деятельность групп
• Следит за поступлением деталей, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы:

• Составляет график
• Осуществляет ежемесячное планирование производства
• Выполняет административные функции
• Поддерживает моральный дух команды
• Следит за текущим контролем качества
• Координирует передачу смен
• Реализует мероприятия по сжатию затрат
• Осуществляет работы по совершенствованию процесса производства
• Координирует техническое обслуживание
• Осуществляет контроль над техникой безопасности
• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

 

      Создание  таких рабочих групп на НПП  “Радар ммс” позволит повысить производительность труда, поможет наладить связь по передаче опыта новым работникам. Стоит повториться, что данный процесс  весьма трудоемкий и долгий, но результат  стоит усилий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Принцип принятия решений 

      Существует  пять основных составляющих принципа “тщательно взвешивай принимаемое  решение”:

1. Выясни, что происходит в действительности.
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задай вопрос «Почему?».

      В таблице номер 3 приведен теоретический пример анализа по методу “пяти почему”. ⁸Проблема - масло на полу в цехе. В данном примере каждое почему приближает нас к началу процесса и более глубоким проблемам организации. Итак, вытереть масло – это временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу снова появится лужа. Ремонт станка – мера, которая рассчитана на более долгий период, но позже сальник в станке износится и на полу снова появится лужа масла. Сальник был изготовлен из некачественных материалов, придется закупать новые, но если копнуть дальше, то выяснится, что виноваты агенты по снабжению. Они исходили из соображений краткосрочного снижения себестоимости.

Табл.3 – Пример использования  правила «Пяти  почему»