Применение элементов Toyota Production System и современных информационных систем управления предприятием на ОАО « НПП «Радар ммс»

Краткая характеристика принципов  Toyota 
 

     TPS состоит из 14 основных принципов³, лежащих в основе всемирно известной системе «бережливого производства». Благодаря этим принципам обеспечивается высшее качество продукции из года в год, постоянный рост продаж и колоссальные резервы денежных ресурсов.

      Для удобства принципы сгруппированы в  четыре категории, а их взаимодействие является подобием пирамиды (Рис.2): 

Рис.2 – Пирамида категорий  принципов TPS 

1. философия долгосрочной перспективы;
2. правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3. добавление ценности организации развитием своих сотрудников;
4. постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

  В этой работе затрагиваются принципы, находящиеся в трех верхних секциях  пирамиды.  
 

Процесс (В этом разделе рассматривается процесс устранения потерь):

Принцип: Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка).

• Устранение потерь – одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перезагрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
• Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип: Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником можно передать тому, кто придет ему на смену.

Сотрудники:

Принцип: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев. Лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип: Формируй команды, исповедующие философию фирмы.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с ориентацией и убеждениями, которые разделяют все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность.
• Обучай людей, мотивируй их, дай им увидеть результаты своих трудов.

 

Решение проблем:

Принцип: Не принимай решение поспешно, удели внимание нескольким возможным вариантам выхода  из ситуации, анализируй их пока не будешь уверен, что выбранный вариант тебе подходит; не откладывай в долгий ящик его применение.

• Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Принцип устранения потерь 

      Применяя  TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя (как внешнего, так и внутреннего (рабочие на следующей стадии производства)). Первый вопрос “Чего ждет от этого процесса потребитель?”. Таким образом определяется ценность. Посмотрев на производственный процесс вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность. Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией или обслуживанию.

      Пример: Предполагаемая сборка в сборочном  цехе.

 
 
 
 
 
 

Ркв 
 
 
 
 
 

      Рабочий производит много действий, но лишь три из них добавляют ценность изделию, которая важна для потребителя. Задача состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют ценности уходило как можно меньше времени. В данном случае инструмент и детали должны подаваться как можно ближе к месту сборки.

      Существует  восемь видов потерь ⁴– действий или затрат не добавляющих ценности. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработки продукта, что очень важно учитывая специфику работы ОАО «НПП Радар ммс». 
 

1. Перепроизводство. Производство изделий на которые не поступило заказа ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. Ожидание. Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции и т.д. или сидят без работы из-за отсутствия деталей.
3. Лишняя транспортировка и перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния.
4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструкторского решения.
5. Избыток запасов. Избыток сырья. Незавершенного производства или готовых изделий вызывает моральное старение продукции, ведет к затратам на транспортировку и хранение.
6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы.
7. Дефекты. Производство дефектных деталей ведет к последующему их устранению, затратам времени на исправление дефектов.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. ⁵Потери времени, идей навыков, возможностей усовершенствования и приобретения навыков и опыта из-за не внимательного отношения к сотрудникам.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Говоря  о потерях, менеджеры и рабочие  Toyota используют термин  “муда”, и устранение муда является  сущностью бережливого производства.

Для бережливого  производства важны и два других М, и эти три М (рис.3) представляют собой единую систему. И устранять их необходимо комплексно.

• Муда – действия, которые не добавляют ценности. Это действия, которые увеличивают время выполнения заказа на разных стадиях, заставляют совершать ненужные перемещения и переделывать или повторять операции.
• Мури – перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность муда. Мури заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
• Мура – неравномерность. Это “М” в некотором роде является результатом действий первых двух. Иногда в нормально функционирующих системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а иногда наоборот – затишье. Причина неравномерности – неправильно составленный график производства. Муда является результатом мура.

 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 

Рис.3 – Виды потерь 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ 

      Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. В течение некоторого периода собираются заказы на производимую продукцию, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

      Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой изделий и их объемом, после чего составить и сбалансировать график на каждый день. Например, вам известно что на каждые пять изделий типа А вы изготавливаете десять изделий типа Б. Вы можете выровнять производство и производить изделия в последовательности: АББАББАББ. Это называется выравниванием производства со смешанной номенклатурой. 

      Невыровненный график порождает  такие проблемы:

• Предприятие всю неделю изготавливает 3 типа изделий, первые два в начале недели, а третий тип в конце. Что будет, если потребитель неожиданно решит заказать большую партию изделий типа 3? Предприятие либо нарушит график  работ, либо упустит заказ. Часто эту проблему решают за счет хранения запасов продукции, а это обойдется предприятию очень дорого
• Не всегда можно продать все изделия. Если такое произойдет, то оставшиеся изделия будут образовывать запас.
• Несбалансированность использования ресурсов. Изготовление разных изделий требует разных затрат труда. Если производство ведется партиями, то уровень трудозатрат в течение недели разный, а это ярко выраженные муда и мура.

 

      При применение подхода хейдзунка (для  заводов) надо учитывать, что сборочные  линии требуют переналадки  ⁶для каждого типа изделий, на это может потребоваться много времени. В этом случае необходимо тщательно проанализировать процесс переналадки и выяснить на чем и за счет чего можно выиграть время. Подобная ситуация возникла в 70-х годах на одном из заводов Toyota в Японии. Инженер по организации производства Сиего Синго досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и разделил действия рабочих на две категории: “внутренняя наладка”, которую можно осуществить при выключенном прессе, и “внешняя наладка”, отключение не требуется. Стараясь расширить диапазон операций второе категории, Синго по иному организовал рабочее место оператора. В итоге переналадка начиналась с внешней наладки, при этом пресс продолжал штамповать изделия, затем производилась внутренняя наладка. Оказалось, что многотонные прессы, которые раньше налаживались часами, можно перенастроить за несколько минут.

      Выравнивание  производства и создание графика  работ позволит решить описанные  выше проблемы. Позволит повысить производительность работ, добиться гибкости производства по отношению к поступающим заказам, сократить запасы, избежать перепроизводства и позволит персоналу не работать на пределе возможностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Принцип стандартизации работ 

      В рамках подхода Toyota практика стандартной работы была переосмыслена. Стандарты Toyota не сводятся к унификации заданий, которые выполняют цеховые рабочие. Стандартизация в рамках TPS позволяет повысить качество выполняемых работ и соответственно и качество продукции. Вот как это выглядит: Описание стандарта работы вывешивается рядом с рабочим местом работника. После изучения стандарта, рабочий должен выполнять свои функции, не заглядывая в листок.