Мұнай өндіруші компаниялардағы тәуекелді басқару

 

    Современная теория и практика риск-менеджмента предлагает большой спектр надёжных инструментов оценки и управления рисками (таблица 23).  

Таблица 23 - Методы анализа и управления рисками

 

    В зависимости от уровня риска определяют способ его обработки: смягчение, принятие, уклонение или передача (таблица 24). 

Таблица 24– Основные способы обработки рисков 

 

    Исходя  из этого, мы предлагаем следующий алгоритм определения способа обработки рисков (рисунок 12).  

    

                                                                                                       

Примечание  – Составлен автором.

Рисунок 12– Уровни и способы обработки рисков

    После проведения процедур обработки необходимо рассчитать показатели, характеризующие  риски, определить финансовые показатели и результат управления ими с  помощью показателя экономического эффекта, который характеризует превышение результатов управления рисками над затратами в процессе управления:

     ,                                                      (15)

где P_yp — результат управления рисками (прогнозируемое снижение степени воздействия на ход реализации проекта идентифицированных рисков как конечный итог их обработки); — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (без обработки); М_i — вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (после обработки); N — количество идентифицированных рисков.

,                                   (16)

где З_yp — затраты в процессе управления рисками; I_Фi — фактические потери от проявления i-го идентифицированного риска; H_Фi — фактические расходы на обработку i-го идентифицированного риска; I_Фнj — фактические потери от проявления j-го неидентифицированного риска; H_Фнj — фактические расходы на обработку j-го неидентифицированного риска; K — количество неидентифицированных рисков.

    Показатель  экономического эффекта от управления рисками рассчитаем по следующей  формуле:

     .                      (17)

    Проведем  расчет экономического эффекта от управления рисками при строительстве нефтяной скважины (таблица 27), из которой взяты исходные данные для расчета:

- суммарные вероятные потери без обработки идентифицированных рисков М₀ = 1 690 тыс. долл.;

- суммарные вероятные потери после обработки рисков М = 92 тыс. долл.;

- фактические потери от проявления рисков и расходов на их обработку (расчетные значения не вошли в таблицу 27) составили:

- суммарные фактические потери от проявления рисков I_Ф = 150 тыс. долл.;

- суммарные фактические расходы на обработку идентифицированных рисков (равные прогнозируемым) H = H_Ф = 51 тыс. долл.;

- суммарные фактические потери от проявления рисков I_Фн = 200 тыс. долл.;

- суммарные фактические расходы на обработку рисков H_Фн = 0.

    Таким образом, экономический эффект от управления рисками в процессе строительства нефтяной скважины составляет:  

    Это означает, что вероятная экономия денежных средств вследствие превентивных мероприятий в процессе строительства  нефтяной скважины, способствующих снижению степени воздействия рисков до приемлемого уровня, составляет 1 197 тыс. долл.

    Существуют общие цели, достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления рисками.

    Как правило, основная цель, которую преследуют нефтяные компании при создании системы управления рисками - это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода. По нашему мнению, основная цель управления рисками заключается в повышении устойчивости развития компании.

    В организации процесса управления рисками должны осуществляться контрольные действия — процедуры, которые помогают быть уверенным, что ответные действия на риски выполняются, как они были задуманы и созданы. Успех программы управления рисками во многом зависит от правильной организации службы управления рисками и  разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями по управлению рисками на предприятии.

    На  наш взгляд, существуют два основных подхода к организации управления рисками в нефтяной компании. Первый подход – это концентрированная модель, когда все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения. Второй подход -  это управление рисками в рамках «распределенной» системы, когда создается относительно небольшое подразделение мониторинга рисков, а функции по непосредственному управлению рисками передаются в другие отделы. При таком подходе отдел мониторинга рисков разрабатывает корпоративную политику и специфические методики управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании и передает функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках нефтяной компании.

    На  основании вышесказанного, можно  предложить следующий алгоритм построения системы риск-менеджмента в нефтяной компании:

1) Путем анализа бизнес-процессов компании следует выявить риски и отразить их на карте рисков. При этом важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, т.к. эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

2) Для контроля за текущими рисками нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.  

3) Необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэк-тестинга, который заключается в следующем: к реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

4) Разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии, т.е. алгоритм действий подразделений компании в кризисных ситуациях (риск - это возможность наступления какого-нибудь события, а кризис - результат уже состоявшегося события).

5) Следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения системы риск-менеджмента соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (приводить параметры хозяйственной политики в соответствие с принятой стратегией).

    Управление  отдельными видами рисков начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми нефтегазодобывающее предприятие сталкивается в процессе своей деятельности. Затем осуществляется поиск альтернатив, т.е. рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов. При этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить.

    После того как риски выявлены и оценены, руководство предприятия решает принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков. Руководство компании также может уклоняться от рисков, т.е. либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их.