Лекции по "Планированию и прогнозированию на предприятии"

1. Рассчитывают затраты на производство (себестоимость) товарной продукции в планируемом году по условиям базового (текущего) года, р.: где - плановый объем товарной продукции в действующих ценах текущего года, р.;  - затраты на 1 р. товарной продукции в текущем году, р.;

 здесь - себестоимость товарной продукции в текущем году, р.; - объем товарной продукции текущего года в действующих ценах, р.

2. Определяют степень влияния каждой группы факторов на затраты (себестоимость) по производству товарной продукции в планируемом году, рассчитанные по условиям текущего года, и возможное снижение (или повышение) себестоимости товарной продукции.

3. Вычисляют себестоимость товарной продукции в плановом году (р.) как разность (или сумму) между себестоимостью планируемого объема товарной продукции по условиям текущего года (р.) и планируемым снижением (или повышением) затрат:

   где -изменение затрат на производство товарной продукции за счет влияния различных факторов, р.

Себестоимость реализуемой  продукции в плановом году определяют по следующей формуле, р.:

 где -себестоимость готовой продукции соответственно на конец и начало планового года, отгруженной и отправленной, но не оплаченной потребителем, р.; -себестоимость готовой продукции на складе предприятия на конец и начало планового года соответственно, р.

5. Этапы, методы  и последовательность планирования  деятельности предприятий 

В зависимости от главных  целей или основных подходов используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: балансовый метод; метод экономического анализа; нормативный метод; метод экономико-математического моделирования, в том числе сетевое планирование; метод технико-экономического обоснования; деловое планирование (бизнес-планирование).

Балансовый  метод является господствующим в планировании и представляет собой совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей с целью добиться их равновесия (баланса). Балансы на уровне предприятия позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике и использовании; об обеспеченности ресурсами и т. д. Данный метод позволяет получить четкое представление об использовании фонда времени работы оборудования, а также о фонде рабочего времени персонала и его структуры и др. Метод экономического анализа заключается в применении сопоставлений затрат и результатов в сравниваемых периодах, выявлении степени и динамики влияния внеш. и внутр. факторов на результаты производства, в разложении процессов на составные части и определении ведущих звеньев и на этой основе — «узких мест» и ключевых проблем развития и др. При реализации системного подхода экономический анализ преобразуется в комплексный метод анализа и синтеза проблем планирования. Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкости и др.), используемых в технико-экономических расчетах. Метод экономико-математического моделирования представляет собой совокупность экономико-математических приемов и методов, используемых в планировании: методов линейного, динамического, нелинейного и стохастического программирования; моделей сетевого планирования, оценки эффективности бизнес-планов и инвестиционных проектов и др.Метод технико-экономического обоснования применяется для разработки обоснования мероприятий, включаемых в планы, и показателей плана. Деловое планирование (составление бизнес-плана) применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В процессе планирования ни один из методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

Процесс планирования включает 3 этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния—того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик. Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития.

Разработка стратегии  развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратег. целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.

Второй этап — анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап — разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

6. Оценка и  планирование конкурентоспособности  предприятий РГБ.

Конкурентоспособность каждого отдельно взятого продукта или услуги определяется как их относительное преимущество по сравнению с аналогичными при выборе, осуществляемом потенциальным клиентом.

Оценка уровня конкурентоспособности  различных объектов - сложная работа. Во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов. Во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы по оценке конкурентоспособности различных объектов. В-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности продуктов с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы, и рентабельности организации.

Для оценки конкурентоспособности  предприятия, в т.ч. гостиничного, необходимо проанализировать основных конкурентов и построить его конкурентный профиль. Для проведения сравнительного анализа деятельности гостиницы необходимо выбрать колич. и качеств. показатели, характеризующие это гостиничное предприятие. А затем построить таблицу "Сравнительная характеристика конкурентов".

Конкурентная сила поставщиков  объясняется большой зависимостью организации отрасли от предприятий  отраслей-поставщиков (торговли, общепита, строительства и т. п.). Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Все эти конкурентные силы оказывают давление и определяют возможность дальнейшего развития.

В реальных условиях учесть всех конкурентов сложно, т.к. представлено большое количество разнообразных конкурирующих организаций, исследовать каждую из которых не представляется возможным. Поэтому применяют методику, получившую название картирование стратегических групп.

Существенным является вхождение в конкурентную среду. Сложно наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому полезно выделять стратегические группы. Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Для этого: 1.выделяют две группы самых важных параметров (напр., цена—качество и масштаб деятельности, цена и ширина ассортиментной линии и т. д.) и наносят их значения по двум осям; 2.организации, оказавшиеся на полях, близких друг к  другу, составляют одну стратегическую группу, наибольшая конкуренция среди организаций одной группы, межгрупповая конкуренция тем сильнее, чем ближе группы друг к другу.

Для практического применения концепции стратегических групп  удобно использовать табличный метод. Предварительно следует определить несколько критериев, являющихся основными характеристиками фирмы. Для гостиничных организаций к таким критериям можно отнести цену номера, уровень размещения, расположение, наличие дополнительных услуг, качество обслуживания, имидж. Все эти критерии, за исключением цены, можно объединить под общим названием "качество".

Недостаточно определить своих конкурентов и позицию  фирмы на рынке. Необходимо прогнозировать дальнейшую динамику конкурентной борьбы. Это делается на основе оценки внутр. потенциала организации в сравнении с аналогичными показателями конкурентов. Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем. Название SWOT-анализа составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутр. параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

К сильным сторонам гостиничной организации можно отнести: наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество; налаженную систему сбыта продукта; централизованные источники инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж. Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвестиций для ее обновления; неудачное расположение; слабые каналы сбыта; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж. К возможностям фирмы можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; эффективную рекламу. Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регулирующей базы; спад в экономике, политические кризисы. 
Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы. При этом важно не только проводить анализ по имеющимся данным, но и прогнозировать развитие ситуации. Схема проведения SWOT-анализа представлена на рис.

Этапы проведения анализа: 1. Изучение сильных сторон.2. Изучение слабых сторон. 3. Изучение факторов макросреды фирмы. 4. Изучение стратегических и тактических возможностей. 5. Согласование сил с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Сравнительная оценка конкурентоспособности п/п дает возможность сравнить силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа следующая: определяют 5-10 наиболее важных для данной отрасли качеств конкурентного преимущества (ККП); для каждого фактора определяется его вес исходя из значимости, а сумма всех весов по выведенным ККП = 1; позиция каждого конкурента по отдельному ККП оценивается экспертным путем; определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента; в заключение строится конкурентный профиль.

В целом оценка конкурентоспособности  гостиничной организации должна строиться на 2 подходах: оценка конкурентоспособности гостиничных услуг в смысле его привлекательности для потребителей и оценка конкурентного состояния гостиницы по уровню организационной и производственной силы и финансовой устойчивости предприятия.

На конкурентоспособность  гостиничной организации влияет множество факторов, определяющих силу бизнеса, способность предприятия держаться на плаву и действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях. К их числу отноcится решение следующих налоговых проблем: финансовая устойчивость и независимость, оснащение материально-технической базы, ее износ, организация деятельности по всем направлениям — финансовой, хозяйственной, сбытовой, аналитической, обслуживающей и т. д. Но эти факторы определяют только одну сторону конкурентоспособности гостиницы. Действительно, одна лишь плохая организация ведения бизнеса может свести на нет все преимущества услуг данной гостиницы, однако оценка привлекательности гостиничных услуг представляется более важной, т.к. преимущества гостиницы, основанные на привлекательности ее продукта, влияют на выбор потребителя, а следовательно, на уровень финансового оборота гостиничной организации.

На основе проведенных  исследований строится конкурентный профиль гостиницы, который позволит выделить близлежащего конкурента. Построение конкурентного профиля имеет определенный порядок: 1. необходимо дать сравнительную характеристику конкурентов гостиничного предприятия; 2. необходимо трансформировать показатели в единую шкалу оценок; 3. для проведения сравнительного анализа гостиницы и её конкурентов с целью получения балльной оценки конкурентоспособности строится табл., в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице; 4. взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю. По данным табл. определяется конкурент, по отношению к которому будет строиться конкурентный профиль гостиницы.