Анализ сбыта продукции (на примере «ОАО Завод коммунальной энергетики»)

Анализ внешней среды позволяет  получить следующие важные результаты:

– прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

– разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств;

– превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Прямое  влияние на деятельность фирмы оказывают: потребители, конкуренты и поставщики.

Таблица 9 –  Основные потребители, конкуренты и  поставщики

Для оценки производственных возможностей предприятия по удовлетворению потребностей рынка следует провести анализ сильных  и слабых сторон предприятия (смотри таблицу 10).

Таблица 10 – Сильные и слабые стороны предприятия

К числу сильных сторон предприятия  можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), высокое качество продукции  и хорошую репутацию ее у покупателей, эффективный менеджмент, применение инноваций, оказание дополнительных сервисных  услуг (гарантия).

К числу слабых сторон можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности (в том  числе в сфере сбыта), недостаточное  знание рынка, невысока рентабельность производства.

Таким образом, для существующих потребностей рынка предприятие имеет производственные возможности по их удовлетворению. При изменении конъюнктурной  ситуации необходимо что-то менять в  стратегии маркетинга, которая, на наш  взгляд, недостаточно гибкая, в результате чего в последние годы и наблюдались  скачки рентабельности и прибыли. 

Охарактеризуем  кратко отдельные принципы построения оргструктуры отдела управления сбытом и далее рассмотрим, как складывалась в общих чертах история создания службы маркетинга и сбыта на заводе коммунальной энергетики, какую организационную  форму она имеет в настоящее  время и какие функции выполняет, как складывается ее деятельность и  каковы взаимоотношения с другими  подразделениями завода.         

Организационной структура управления отдела маркетинга и сбыта завода коммунальной энергетики претерпевала ряд изменений. Она  была создана с вхождением страны в рыночную экономику. Оргструктура носит ярко выраженный функциональный признак. Данный тип оргструктуры представляется уместным, т.к. он достаточно прост и  логичен, и поскольку за последние  годы на предприятии не наблюдается  сколько-нибудь значительного роста  номенклатуры и расширения географии  сбыта, то она наиболее соответствует  нынешнему положению завода. У  руководства было намерение организовать отдел по функционально – товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных специалистов и довольно высокая затратность такой реорганизации.                                       

Отдел необходимо укомплектовать квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.        

Руководители  и ведущие специалисты маркетинговых  служб должны удовлетворять общим  требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные  качества и т.д.). Кроме того, они  должны удовлетворять ряду специфических  требований, определяемых особенностями  работы в области маркетинга. К  числу таких требований относятся:    

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2) Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3) Стремление к новому, высокая степень динамизма, умение быстро реализовать представившийся шанс.                        

4) Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.    

Распределение задач, прав и ответственности в  системе управления маркетингом  может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда  на предприятии достаточно четко  определены место и роль маркетинговых  служб. 

Теперь  рассмотрим, как решен данный вопрос на заводе коммунальной энергетики. Относительно распределения задач, прав и ответственности  можно сказать только одно – за все годы существования отдела маркетинга и сбыта он не имеет четкого организационного статуса в структуре завода, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций. Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован достаточно случайными людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний (это объясняется низкой заработной платой, сложным положением завода и пр.). Правда, начальник отдела маркетинга – опытный специалист в этой области, и в последние 2-3 года в отделе появились молодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области маркетинга. Будем надеяться, что это повысит эффективность деятельности отдела.       

Информационное  обеспечение маркетинга на предприятии  в основном сводится к приобретению в отдел маркетинга разной специальной  рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих  мест оргтехникой слабое, имеется  несколько компьютеров на весь отдел  маркетинга и сбыта, которых явно недостаточно. Положительным моментом является то, что на заводе создана  компьютерная сеть, связывающая воедино  разные подразделения предприятия: финансовую службу, отдел маркетинга и сбыта, бухгалтерию и пр. Пользуясь  данной системой, можно получить справочные данные о запасах продукции на складе в любой момент времени, данные об отгруженной продукции, о заключенных  договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях. Плохо то, что в  группе исследований компьютер появился совсем недавно, и у сотрудников  этой группы не было до этого возможности  создавать БД по проводимым исследованиям  с применением ПЭВМ.