Стратегия предприятия

Второй этап - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Четвертый- «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены правила, соблюдение которых способствует повышению  эффективности процесса изменения:

1. Ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения.
2. Четкое осознание высшим руководством направления движения и ориентировочного расположения «нового» состояния предприятия. Следует иметь ввиду, что на практике 'редко удается точно определить положение «нового» желаемого состояния предприятия и однозначную траекторию движения к нему. Однако высшее руководство должно стремиться к формированию максимально ясного образа «нового» состояния и доводить до субъектов изменения.

3.Ознакомление субъектов изменения  с «новым» состоянием и причинами необходимости его достижения.

4.Создание системы мотивации  субъектов изменения, оптимальной  степени их вовлечения в процесс  изменений, информирование субъектов  изменений о планируемых изменениях  их позиций.

5. Создание обратной связи и  предприятие непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства.

б.Кто-либо из высшего руководства  предприятия должен быть назначен руководителем  процесса изменений и стать формальным и неформальным лидером изменения. При этом он должен располагать необходимым опытом и полномочиями.

7.При планировании изменений  следует помнить, что они потребуют  ресурсов и времени; эти потребности  должны быть заранее спрогнозированы.

8.Изменения должны быть спланированы /насколько это возможно». План  должен включать контрольные цифры, критерии измерения эффективности процесса, ответственных лиц. В то же время план должен быть достаточно гибким и допускать возможность внесения в него корректив в связи с непредвиденными обстоятельствами.

9.Необходимо добиться того, чтобы  план был поддержан большинством групп влияния в предприятие.

10. Лид ер изменения должен  разработать и активно использовать  схему персональной мотивации изменений на предприятии.

11.Так как оптимальную модель  изменения разработать сразу  практически невозможно, следует начать с испытания разработанной модели в части предприятия, т.е. провести «полевое испытание модели изменения».Приобретя необходимый опыт и внеся коррективы в модель, ее можно применить ко всему предприятию с учетом поправки на масштаб изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 7

КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

1. Стратегический контроль.

1. Цели контроля.
2. Основные задачи контроля.
3. Требования к информации.

 

2. Установление показателей.
3. Система измерения и отслеживание параметров.
4. Сравнение и оценка результата.

5. Проведение корректировки. 
   

1. Стратегический контроль. 
   

1. Цели контроля.

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим  для обнаружения и разрешения проблем раньше, чем они станут неустранимыми, и может, также использоваться для стимулирования выполнения стратегии предприятия. Контроль может выполнить свою задачу, если будет обладать рядом важнейших свойств.

Первое свойство - стратегическая направленность. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты предприятия и поддерживать их.

Второе свойство - ориентация на конечные результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед  предприятием, т.е. в достижении целей.

Третье свойство - соответствие делу. Эффективный контроль должен соответствовать  контрольному виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно (объем, прибыль и т.п.) контроль должен быть простым и понятным всем.

Четвертое свойство - своевременность  контроля, которая заключается в  адекватном определении временного интервала, соответствующего контролируемому процессу, т.е. получение нужной информации в нужное время.

Пятое свойство — гибкость контроля. Контроль, как и сама стратегия предприятия должен быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения стратегии предприятия редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

 

2. Основные задачи контроля.

 

Основные задачи контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого процесса (объекта) в соответствии с принятыми нормативами;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскроются при проверке;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль отличается от управленческого или оперативного контроля тем, что его не интересуют правильность осуществления стратегии  или отдельных работ и операции. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться всех этапов разработки, формирования и реализации стратегии предприятия.

 

3. Требования к информации.

 

Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

 

2. Установление показателей.

 

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое -это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует предприятие. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние предприятия. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояния внешней среды;
• показатели, характеризующие процессы внутри предприятия.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, т.к. от этого буде зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроля руководство  должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение предприятия к долгосрочному и краткосрочному взглядом на эффективность.

Также при установлении показателей  стратегического контроля важно  отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Ранее говорилось о том, что цели предприятия формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимом реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

 

3. Система изменений и отслеживание параметров.

 

Вторым элементом стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, т.к. во многих случаях измерить их не так уж просто.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания. Первая система - это  система контроля на основе рыночных показателей функционирования предприятия. Здесь могут измеряться цены на товары предприятия, цены на акции предприятия и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений предприятия. В этом случае отдельным подразделением (структурным единицам) предприятия устанавливаются цели, и после этого оценивается то, на сколько они выполняют поставленные им задачи. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. Т.е. устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживаются и контролируются не то, что получено, а то, на сколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров предприятия базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в предприятии. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов предприятия.

 

4. Сравнение и оценка результата.

 

Третий элемент системы  контроля - сравнение реального состояния  параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного  сравнения менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние  выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результатов сравнения  и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что не будет противоречить целям предприятия. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении предприятия. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

 

5. Проведение корректировки.

 

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, на сколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет предприятию и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии предприятия.

Пересмотр стратегии  предполагает уяснение того, не привели  ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии  в дальнейшем становиться затруднительной либо же стратегия уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительной работы предприятия надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах деятельности предприятия. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы предприятия надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование предприятия труда и внутриорганизационных отношений и т.п.