Стратегия конкурентного анализа предприятия

2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- "ноу-хау" в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной ясной рекламе;
- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита;
- общие низкие издержки.

Ключевые  факторы  успеха  (critical  success  factors)  -  это  те  сильные  и  слабые  стороны  организации, которые  оказывают  наибольшее  влияние  на  успех  организации.  Они  определяются  по  отношению  к  конкурентам.

1.4.   SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBУ)[22] заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).

Ниже   в  таблице  1.4.1  представлен  перечень моментов, которые следует принимать во внимание при определении сильных и слабых сторон компании. Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как, например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона - это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентоспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения[23] в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.

Таблица  1.4.1

Оценка  сильных   и  слабых  сторон  компании

Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете, определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления - это принятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность - это та деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, необычно высокий уровень контроля качества, высокий уровень услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, более быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо положенный сбыт товаров, хорошо положенная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.

Особая значимость исключительной компетентности компании в той или иной области для формирования стратегии связана: [3]

1. С уникальной способностью реализации представившейся благоприятной возможности;

2.   С возможностью завоевания конкурентного плацдарма на данном рынке товаров и услуг;

3.  С возможностью использования в качестве краеугольного камня стратегии.

Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, если конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, если конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие.

В таблице 1.4.2 также представлены некоторые моменты, которые следует учитывать при определении внешних возможностей и угроз компании. Рыночная возможность - один из факторов, влияющих на выбор стратегии компании. Однако существует немаловажное различие между возможностями данной отрасли и возможностями данной компании. Не каждая компания отрасли в состоянии воспользоваться каждым представившимся удобным случаем - одни компании всегда лучше подготовлены, чем другие, а некоторые даже и не пытаются вступить в борьбу.

Таблица  1.4.2

Оценка   внешних   возможностей  и   угроз  компании

Существующие и вновь появляющиеся возможности данной отрасли отвечают возможностям данной компании, если в результате их реализации компания способна достичь или уже достигла преимущества среди конкурентов.

Нередко действие отдельных факторов внешней среды может угрожать благополучию компании. Угрозы следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов, роста нормы ссудного процента, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т.д.

Выявление возможностей и угроз важно не только с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании, но также и с точки зрения формирования стратегии организации.

Чтобы адекватно отражать позицию компании, стратегия должна:

1) быть направлена на реализацию реальных для данной компании возможностей;

          2) обеспечить необходимую защиту от угроз.

       Поэтому SWOT-анализ - это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап этого  анализа – оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

1.5 Методы оценки конкурентоспособности продукции

Успешность  функционирования  любой  фирмы  зависит,  в  конечном  счете,  от  уровня  конкурентоспособности  продукции, предлагаемой  ею  потребителям.  Тем  самым  приходится  признать  необходимость  разработки  четкой  методологии  оценки  и управления конкурентоспособностью   продукции, основанной  на  тесной  взаимосвязи  общепризнанных  законов  экономики  и  менеджмента, психологии  и  социологии, статистики  и  теории  вероятностей, других  наук.

В  процессе оценки  конкурентоспособности  продукции  необходимо  следовать следующим  принципам[10]:

* противоположности  целей  и  средств  субъектов  рынка;

* учета  особенностей  различных  сегментов  рынка;

* квазистабильности[24]  рыночной  конъюнктуры  в  период  проведения  исследований;

* преимущественно  рационального  поведения  субъектов  рынка.