Шағын және орта кәсіпкерлікті несиелендіру және дамыту жолдары

    Әзірленген  шаралар  тексеру ақшалай ағындардың дисконтталған модельдері көмегімен  жүзеге асырылады. Ал варианттарды іріктеу  критерии ретінде кәсіпорын капиталы ның өсуі алынады. Бұл болса, яғни бизнестің құнын жоғарлатуға бағытталған стратегиялар реструктуризациялаудың одан ары болатын  варианттарын қарастыруға негіз болады. Реструктуризациялау стратегиялары оңай варианттардан күрделілерге қарай қарастырылуы керек. Ондай жағдайда варианттарға артықшылық  беру кезінде келесілер ескерілуі қажет.

1. минималды (тип) капитал жұмсалымы мен  минималды сыртқы қаржылық көздерден  қаражат тарту;
2. уақыт және кәсіпорынның  потенциалын ескертетін басқа белгілер;

    Алайда  көптеген жағдайларда кәсіпорын несие берушілердің  талаптарын қанағаттандыру басты мақсат болатын жәйттарды ескеру керек.  Оған жету көп жағдайларда реструктуризациялаудың  дәстүрлі міндетімен үйлеспейді. Мәселен, капиталдың құнын жоғарлату немесе максимализациялау, әдетте елеулі капитал жұмсалымдарын  және қосымша сыртқы қаржыландыруға қажеттіліктен туындайтын тәуекелдің  жоғары деңгейімен сипатталады.

      Дағдарыстық жағдайларда кәсіпорындарды реструктуризациялау стратегияларының варианттары (альтернативалары). Кәсіпорынның ауыр дағдарыспериодында реструктуризациялаудың  тұжырымдамаларын  іріктеу мен таңдаудың бизнес құнының нольге  жетуі мен нольге жақын деңгей кезіндегі тәуекелдің минималды деңгейімен шектелуі мүмкін. Мұндағы басты шарт ақша ағындарын дисконттау моделінде ескерілетін  қарыздық міндеттемелерді кәсіпорын  үшін ең тиімді орындау графигіне сәйкес несие берушілердің талаптарын толық  қанағаттандыру болып табылады.  Берілген тұжырымдама кәсіпорын иелері үшін тартымды болмайды. Дегенмен біздің  ойымыз бойынша бұл стратегияның реструктуризациялаудың бір моделі немесе варианты болуға құқығы бар.

      Жоғарыдағы  альтернатива ретінде біз несие  берушілердің  мүдделерін қанағаттандыратын  және кәсіпорын иелерінің минималды  талаптарын ескеруге екепіл беретін  реструктуризациялау стратегиясын ұсынамыз. Мұндай тұжырымнама  қарыздық міндеттемелердің бекітілген өтеу графигіне сәйкес несие берушілердің  талаптарын қанағаттандыратын және тәуекел мен өтімділік деңгейлері бірдей альтернативті инвестициялардың табыс ставкасы бойынша ағымдық құнға келтірілген құрылтайшылардың бастапқы салымдарына шамалы бизнестің құнына  жететін кездегі реструктуризациялау стратегиясын бейнелейді. Мұндай кезде қойылған мақсаттарда жету кезіндегі тәуекел нольдік құн  тұжырымдамасын  жүзеге асырудағы тәуекел деңгеімен жоғары болады. Алайда осындай тұжырымнама кәсіпорын иелеріне жұмсалған қаражаттардың минималды тәуекел деңгейімен инвестициялауды ескерумен қайтатыны көзделеді.

        Ұсынылған реструктуризациялау  тұжырымнамалары бизнестің құнын  максимализациялауды кздеуді бейнелейтін стратегиялардың жиынтығында таңдануы мүмкін.  Нольдік құн,  фирма иелерінің мүдделерін қорғау мен бизнестің құнын жоғарлату стратегиялары несие берушілердің жиналысы тарапынан дағдарыстық жағдайдан шығудың альтернативті тұжырымдамалары ретінде қарастырылуы керек.  Бұл кезде дағдарыстан шығу тұжырымнамаларын таңдауда басты критерийлер ретінде  тәуекел  мен реструктуризациялау варианттарының қаржылық жүзеге асыра алушылық  қолдану орынды болады.

      Кәсіпорынның  дағдарыстық жағдайы  экспресталдау үшін қолданылатын көрсеткіштер: Стратегиялық көрсеткіштер. Стратегиялық дағдарыс. Нәтижелердің дағдарысы. Өтемпаздық дағдарысы. Банкроттық.

1. Ағымдық өтімділік коэфициенті;
2. Менникті құралдармен қамтамасыз етілу коэфициенті;
3. Автономия коэфициенті;
4. Абсолютті өтімділік коэфициенті;
5. Таза түсім коэфициенті;
6. Зияндардың бар болуы;
7. Жалпы рентабельділік көрсеткіші;
8. Негізгі құралдардың айналмалылығының индикаторы;
9. Өткізу мөлшерінің төмендеуі;
10. Формадағы дағдарыстың жоқтығын алдын – ала констатациялау;

 
 
 
 
 

3.2.3. сурет. Дағдарыстық   жәйтті экспресс  – талдау  үшін  қолданылатын  көрсеткіштер. 

 

Дағдарыстан  шығу  формалары:

 

 
 
 
 

 
 
 

3.1.4. сурет. Дағдарыстан   реактивті шығу. 
 
 
 
 

 

 
 

         

         
 
 
 
 
 

сурет. Дағдарыстан  шығудың антисипативті  формасы. 

       3.1. сұрағында  біз «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2008ж. және 2009 жылғы қаржылық – экономикалық талдадық. Бұл талдаудан біз бұл серіктестігінің дебиторлық берешегінің 2008 жылдан 2009  жылға қарағанда шамамен 10 есеге өскендігін көрдік, яғни оның шамасы 2286 мың теңгеден 21508 мың теңгеге дейін жетті. Осыған орай жақын болашақта осы ағымдық активтерге қатысты «Сұлтан» серіктестігінде проблемалар туындауы мүмкін. Бұл проблемалар дебиторлық берешектерді уақтылы өтемеуінен активтердің сапасын төмендітіп, айналмалы капитал мен қаражаттарға деген осы шаруашылық субъектінің тапшылығын тудыруы мүмкін. Ал бұл «Сұлтан» жауапкершілігі серіктестіктің қаржылық-экономикалық жағдайын төмендетуге септігін тигізіетін потенциалды фактор болады.

       Осыған  орай «Сұлтан»  жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің дебиторлық берешектің 10 есеге өсуіне қатысты потенциалды проблеманың осы кәсіпорынның жағдайын нашарлатпауы үшін біздің пікіріміз бойынша оның өнімдері несиеге беру саясатын жетілдіру қажет. Бұл жетілдіру ең алдымен кешіктірілген дебиторлық берешектер бойынша сақтандыру резервтерін қалыптастыруға бағытталуы тиіс. Екіншіден,  дебиторлық берешектің өсуі қаражатты сыртқы көздерден  тартуы кезіндегі «Сұлтан» ЖШС-нің қаржылық-экономикалық жағдайын төмендетіп,  несиелік тартымдылығын төмендетпеу үшін осы проблеманы активтердің өзін қаражаттар тарту процесіне қатыстыру қажет. Дебиторлық берешекті осы процеске қатыстырудың басты бағыты – басты несие алу кезінде дебиторлы берешекті немесе серіктестіктің  қарызды өтелуін талап ету құқығын кепілдік қамтамасыз  ету ретінде  несие берушіге ұсыну.

       Біздің  пікіріміз бойынша дебиторлық берешекке  қатысты проблемаларды «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің  дағдарыстық симптомдары ретінде  қарастыруға болады. Бұл симптом  осы серіктестіктің жағдайын «латентті дағдарыс» күйі деп бағалауға негіз  болады. Сондықтан осы активке қатысты «латентті» дағдарысты тудырушы проблеманың  ең тиімді жолы біз ұсынған жоғарыдағы екінші тәсіл болып  табылады.

       Сонымен қатар, «Сұлтан»  серіктестігінің  тауарлық – материалдық запастары да көп. Бұл серіктестіктің тауарлық-материалдық запастарын көбінесе егін шаруашылығы бойынша түскен өнімдер құрайды. Мұндай жағдайдың  қалыптасуы біздің пікіріміз бойынша ең алдымен бұл серіктестіктегі өнімді өткізуіне байланысты.

       Сол себепті, яғни өнімді өткізудің дұрыс ұйымдастырылмағандығынан, «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тауарлық-материалдық запастары 2008ж. 11,5 млн теңгені, ал 2009 ж. 12,1 млн теңгені құрады (2.2.3. кестенің мәліметтері). Бұл мәліметтерден көріп отырғанымыздай «Сұлтан» серіктестігінде 2008 жылы тауарлық-материалдық запастары активтредің 48%-ын, ал 2009 жылы 25,9 %-ды құрады. Ал 2008 жылмен салыстырғанда тауарлық-материалдық запастардың сомасы 4,48%-ке өскен.

       Тауарлық-материалдық  запастардың жоғарыда көрсетілген үлкен үлесте болуы «Сұлтан» шағын кәсіпкерлік субъектісінің өнімді өткізу және бизнес процестерін дұрыс ұйымдастырылмағандығынан. Бұл дағдарыстық  белгіні осы серіктестіктің «латентті» (көрінбейтін) дағдарыс симптомына жатқызуға болады. Сондықтан егер бұл проблеманы шешу бойынша шаралар кешені әзірленіп,  жүзеге аспаса, онда бұл кәсіпорын осыған орай келешекте дағдарысқа ұшыруы мүмкін. Бұл  себепке  байланысты, яғни  тауарлық – материалдық  запастырға  байланысты «Сұлтан»  шаруашылық  субъектісінің болашақта  дағдарысқа  ұшырамауы  үшін  біздің пікіріміз  бойынша  маркетингтік – менеджменттік  шараларды  қолдану  қажет. Бұл  шараларды  жүзеге  асырудың  жолы (біздің пікіріміз бойынша) «Сұлтан» жауапкершілігі шектеулі  серіктестігінде  өнімді  өткізу  менеджменті  бола  алады. Осыған  орай  бұл  серіктестікте  өнімді өткізу  бойынша  менеджерді енгізуге  болады. Сондықтан  жоғарыда  берілген 2.1. суретте «Сұлтан»  жауапкершілігі шектеулі  серіктестігінің  басқару  құрылымға, егер  біз  ұсынған рекомендация  бойынша  жаңа  енгізілім  енгізілсе, онда  ол  келесі  түрде  трансформацияланады:

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1.6.сурет. «Сұлтан » серіктестігінің модификацияланған басқару құрылымы. 

      Біз  ұсынған  басқару  құрылымына  осы  жаңа  енгізілімді  енгізу «Сұлтан» обьектісіндегі  проблемаларды  шешу  үшін төмендегі шаралар мен функцияларды  жүзеге  асыру керек:

1. запастарды  басқару;
2. өнімді  өткізу  каналдарын  диверсификациялау;
3. несиеге өткізілген  тауарлар  мен  өнімдер  бойынша  қарызды өтеу  бойынша  жұмыс  істеу және  кешіктірілген  өтеулер  бойынша шараларды  әзірлеу  мен  оларды  іске  асыру;
4. өнімді  өткізу  бойынша  бизнес  процестерді оптимизациялау.

 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         

         
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2.ҚР  – дағы  шағын   және  орта  кәсіпкерлікті   несиелендіру және дамыту  проблемалары  мен  оларды  шешу  жолдары 

    Шағын және орта бизнес – жеке және заңды  тұлғаның өз күш-қабілетін танытуының, белгілі бір мақсаттарды жүзеге асырушының іс әрекетінің тиімді тәсілі. Ол адамдардың өзіне сенімін арттырады, іскерлігін қалыптастырады. Кәсiпкерлiк қызметке талдау жасау – оның жалпы экономикалық ой-пiкiр сияқты ұзақ тарихы мен терең тамырының бар екендiгiн  көрсетедi. Көне тарих пен орта ғасыр ғылымдарында кәсiпкерлiк туралы, оның индустриялық кезiне дейiн қалай аталғанына қарамастан, ерекше пiкiрлер қалыптасқан. Нарықтық экономикасы дамыған елдерде әрбiр азаматтың кәсіпкерлікпен айналысуға құқығы бар. Алайда оны жүзеге асыру қоғам мүшелерiнiң кез-келгенiнiң қолынан келе бермейдi. Сондықтан, кәсiпкерлiктiң шын, нақты субъектiсi – бұған деген алғышарттары бар, ең бастысы капитал иемдену құқығы бар субъектілер жатады.

    кәсiпкерлiктiң  соңғы нәтижесi өндiрiлген өнiм мен көрсетiлген қызмет және ең бастысы – әр кәсiпкер оның тек өзiне тиiмдiсiн,  пайдалысын ғана жасайды. Мiне, осы себептен кәсiпкерлердiң басты мақсаты – өз кәсiпорынының пайдасын барынша жоғарылату  немесе шығындарын барынша азайту болып табылады. Ал, кәсiпкердiң табысы көбiне оның бизнестi ұйымдастыруына тiкелей байланысты. Қызметiнiң бастапқы кезеңiнде кәсiпкер қатаң бәсеке жағдайында нарықтан шығып қалмас үшiн өндiрiс факторларын жүйелеудің жаңа жолдарын iздейдi, яғни, бұл кәсiпкерлiктiң ең басты мәселесi.

    Бірқатар  авторлар шағын және орта бизнес  монополияланған экономика жағдайында маңызы ерекше бәсекелестік ортаны құрайды деп пайымдайды. Кейбір зерттеушілердің пікірі бойынша, шағын және орта бизнес өзінің табиғаты жағынан монополияға қарсы, ол оның қызметінің әртүрлі жақтарында көрінеді. Бір жағынан ол, монополияны қалыптастырушы элементтердің сирек және қозғалыс жылдамдығының жоғары деңгейде болатындығынан монополиялауға аз ұшырайды. Екінші жағынан, тар мамандану және жаңа техниканы пайдалану барысында шағын және орта бизнес ірі корпорациялардың монополистік позицияларын бұзатын, қауіпті бәсекелес ретінде болады.