Банковский маркетинг

Особенности разработки новых банковских продуктов

При создании новых банковских продуктов длительный путь от идеи до ее воплощения на коммерческой основе проходит лишь не­большая часть услуг. Большинство разрабатываемых продуктов "про­валивается" на начальных этапах их создания.

Приближение к коммерциализации продукта-новинки сопрово­ждается резким ростом расходов по его разработке. Поэтому следует очень жестко подходить к вопросу отбора идей новых продуктов для их воплощения и не допускать длительного продвижения по ступеням процесса разработки сомнительных услуг и продуктов, появление ко­торых на рынке несвоевременно.

3. РОЛЬ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ СБЕРБАНКА РОССИИ

3.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ТОМСКО-СЕЛЬСКОГО ОТДЕ­ЛЕНИЯ N-6266 ТОМСКОГО БАНКА СБ РФ

Планирование деятельности банка слагается из двух частей -"стратегического планирования" и "планирования маркетинга". Осно­вой является стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями банка, его возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование осуществляется в определенной последовательности по следующим этапам.

У каждого банка имеется конкретная цель и соответствующая программа действий. Но с течением времени (под влиянием как внеш­них, так и внутренних факторов) эта программа может утратить целе­сообразность и экономическую эффективность. В этом случае следует вновь заняться поисками цели, предварительно поставив и ответив на следующие вопросы: "Что представляет собой наш банк? Кто наши клиенты? Каким является наш банк? Каким он должен быть?".

В программе должна быть очерчена деятельность банка.

На втором этапе эти программные задачи необходимо развер­нуть в подробный перечень целей для каждого эшелона руководите­лей, чтобы каждый знал, что конкретно он должен делать и за что не­сет ответственность.

Основным орудием стратегического планирования является ана­лиз так называемого "БАНКОВСКОГО ПОРТФЕЛЯ" банка, под кото-

рым понимается оценка всех банковских продуктов. Такой анализ дает возможность выявить различные по уровню рентабельности банка и принять решение о перспективах его развития.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Кроме того, оно имеет существенные различия на разных организационных уровнях банка (вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном уровне - уровне организации, но и на уровне структурных подразделений). Стратеги­ческий план включает компоненты, показанные на рисунке 2.

Постановка задач банка

Установ­ление це­лей банка

Анализ исходного положе­ния

Оценка фак­торов воз­действую­щих на стра­тегию бан­ков

Ожидаемые

финансо­вые резуль­таты

Стратеги­ческие из­менения в регули­руемых факторах

Стратегия развития хозяйст­венного портфеля

Оценка опасно­стей и возмож­ностей

Рисунок 2. Стратегическое планирование.

3.2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Первым этапом осуществления маркетинговых мероприятий яв­ляется постановка задачи, которая на данный момент имеет для банка первостепенное значение. Она служит отправной точкой при стратеги­ческом планировании.

Томско-сельское ОСБ N-6266 имеет 27 филиалов, расположен­ных в Томском районе. Расчетно-кассовое обслуживание клиентов осуществляется только в одном - самом крупном, находящемся в п.Светлый. В остальных филиалах производится только прием от на­селения вкладов, а также коммунальных и других платежей. Это осно-

ва работы каждого филиала, из результатов которой складывается прибыль банка, не включая прибыль от деятельности самого отделе­ния.

В настоящее время перед подчиненными учреждениями отделе­ния стоит задача активизации работы по привлечению денежных средств сельского населения во вклады, так как возникли опасения о возможном снижении общего объема депозитов. Наблюдается тен­денция отлива средств. Данное обстоятельство можно отнести к эко­номическим факторам, влияющим на постановку задачи.

3.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ БАНКА

Вторым этапом является определение цели банка, в данном слу­чае получение максимально возможной прибыли за счет расширения и улучшения качества предоставляемых услуг, обслуживания клиентов на более профессиональном уровне.

На определение цели влияют несколько сдерживающих факто­ров. Отличительной чертой жизненного уклада в сельской местности от уклада городского, является отсутствие предприятий и организа­ций, где могли бы работать жители деревень. На селе остро стоит про­блема занятости населения. Рабочие места остались только на фермах, да и то не в каждой деревне. К данному сдерживающему фактору не­обходимо отнести монетаристскую политику Правительства России, которая привела к обнищанию народа, особенно на селе. Те кто ещё работает, уже длительное время не получают зарплату. Большой про­цент составляют пенсионеры, которым пенсию также выплачивают с задержкой. Отсюда вытекают все проблемы с привлечением вкладов.

Внутренние ресурсы - второй фактор. Во многие филиалы на работу принимаются люди, зачастую без образования, не имеющие ни специального экономического, ни высшего образования. Перед тем как приступить к выполнению своих обязанностей, большинство принятых на работу проходят только недельную стажировку в одном из филиалов. Глубоких знаний за этот срок получить невозможно. Все операции ими выполняются механически. Поэтому в их работе перио­дически возникают ошибки. Особенно сильно это проявляется в пери­од сдачи полугодовых отчетов, когда сведения поданные в них не схо­дятся с данными отдела бухгалтерского учета ОС Б N-6266.

3.4. АНАЛИЗ ИСХОДНОГО ПОЛОЖЕНИЯ РЫНКА

Следующей стадией в разработке банковского стратегического плана является разработка стратегии развития. Первым шагом на этом пути выступает оценка и упорядочение потенциальных рыночных воз­можностей и опасностей. С этой целью банку следует:

1) выявить обслуживаемый рынок,

2) оценить рыночно-производственные характеристики сегмен­тов,

3) оценить привлекательность рынка.

Определение обслуживаемого рынка

Для этого удобно использовать наработки, сделанные на преды­дущих этапах маркетинговой деятельности и касающиеся определения рынка. Точность определения обслуживаемого рынка - довольно абс­трактное понятие, однако, о ней можно судить, основываясь на приве­денном рисунке 3 .

Выявленные

клиенты

банка

Выявленные нужды кли­ентов

Банковские продукты, удовлетво­ряющие нуж­ды потреби­телей

Изыскание

этих средств

Определение средств, не­обходимых банку для нужд клиен­тов

Возможно­сти и целе­сообраз­ность для банка удов­летворить эти нужды

Рисунок 3.Определение обслуживаемого рынка.

Специфика уклада жизни в сельской местности не требует выяв­ления круга клиентов, которые будут потребителями нового продукта

банковских услуг, поскольку оторванность и обособленность села от города объединяет его жителей в одну группу, в основном с одинако­выми проблемами.

На основе анализа проведенных маркетинговых исследований выяснилось, что клиенты нуждаются в однотипных услугах. Набор предоставляемых услуг и их качество не использует весь потенциал банка. Например, прием платежей от населения за коммунальные ус­луги в подчиненных учреждениях производится путем оплаты их на­личными деньгами. Для клиентов данная услуга банка не очень удоб­на, вследствие больших потерь времени на посещение филиала, а так­же потерь денежных средств, связанных с уплатой штрафов за про­сроченную задолженность за квартиру, телефон и т.д.

Если бы в филиалах существовал сбор подобной информации, с последующей передачей и анализом ее в отделении - это могло прино­сить обоюдовыгодную пользу.

Во-первых, исходя из возможностей банка, часть проблем мож­но решить путем разработки и внедрения продуктов, удовлетворяю­щих нужды потребителей.

Во-вторых, банк создает возможность увеличения своих доходов за счет развития новых видов платных услуг.

Если на каждом звене данной цепочки найден аргументирован­ный ответ, то можно считать, что рынок достаточно определен, и име­ет смысл переходить к оценке рыночно производственных характери­стик.

Оценка рыночно производственных характеристик

Рыночно производственные характеристики позволяют дать все­стороннюю оценку рынка, где банк действует. Их можно подразде­лить на 3 группы:

а) рыночные характеристики,

б) показатели услуг,

в) показатели конкуренции.

Рыночные характеристики

С их помощью можно оценить состояние рынка, его основные тенденции и основные характеристики клиентов. Схематично все ас­пекты изучения рыночных характеристик приведены на рисунке 4.

Определение общего размера рынка

Оценка исторически

сложившихся темпов

роста

Предложения о вероят­ных темпах роста

Определение общего размера рынка

Основные характеристики клиентов

Требования к банковским

услугам

Частота приобрете­ния услуг

Определе­ние степени концентра­ции клиен­тов

Изучение тенденций в концентра­ции клиен­тов

Анализ процесса дове­дения услуг потреби­телей

Оценка финансовых ха­рактеристик клиентов

Анализ процесса при­нятия решений клиен­тами

Рисунок 4.Рыночные характеристики.

Оценку основных характеристик клиентов можно начать с тре­бований, предъявляемых к банковским услугам. Основная масса сель­ского населения не притязательна к тем услугам, которые на сего­дняшний момент предлагаются Сбербанком, как по объему, так и по качеству. Это объясняется отсутствием конкурентов на селе. Тем са­мым облегчается внедрение на рынок новых банковских продуктов.

Исследуя акты документальных ревизий, в которых анализиру­ется экономическая эффективность филиалов по некоторым показате­лям за определенные промежутки времени, в частности такой показа­тель как количество вновь открытых счетов, можно определить часто­ту приобретения услуг.

В некоторых филиалах этот показатель на протяжении уже 2-х лет держится примерно на одном уровне. Здесь имеет смысл прораба-

тывать вопрос о введении и предоставлении новых видов вкладов. На фоне общей тенденции к отливу денежных средств из вкладов, пред­ложение продукта-новинки может оживить рынок. Доходы Томско-сельского отделения, полученные за счет принятия клиентами нового продукта в таких филиалах покроют издержки тех филиалов, где но­винка может не прижиться.