Управление задолженностью страховых организаций (на материалах ОСАО «Ингосстрах»)

Коммерческий контроль. Зачастую организации, продающие свою продукцию одному и тому же покупателю, обмениваются друг с другом информацией о его платежеспособности. Посредством различных кредитных организаций кредиторы в отдельных районах становятся тесно связанной группой. Любая компания может сделать запрос другим поставщикам об их опыте в плане работы с задолженностью,

Собственный опыт организации. Весьма полезно также изучение скорости прежних платежей, включая любые сезонные изменения. Зачастую кредитный отдел дает письменную оценку качества управления компанией, которой предоставляется кредит. Лицо, которое осуществляет продажу перспективным покупателям, часто может высказать полезные соображения об управлении и хозяйственной деятельности. Необходима осторожность в интерпретации этой информации, так как продавец, естественно, стремится предоставить кредит и совершить продажу.

На основании предоставленных документов и полученных дополнительных сведений банком составляется общее мнение о заемщике с последующим присвоением ему рейтинга на основании балльной оценки набора характеристик. В данной главе представлены положения по определению класса платежеспособности заемщика и присвоение ему соответствующего рейтинга на основе системы дополнительных показателей, которые автор данной работы считает необходимым ввести для оптимизации оценки платежеспособности заемщика. Дополнительно будет рассчитана базовая величина допустимого кредитного риска на заемщика и корректировка этой величины в соответствии с финансовыми коэффициентами.

Предлагаемая мной система оценки покупателей состоит из набора показателей, которые в многом отражают степень заинтересованности поставщика в предоставлении коммерческого кредита тому или иному покупателю:

1) Определение суммы среднего остатка дебиторской задолженности конкретного покупателя за анализируемый период. Этот период, как правило, должен быть больше или равен сроку предполагаемого кредита. Сумма среднего остатка рассчитывается путем деления общей суммы остатков на каждый день данного кредитного периода на количество дней в данном периоде:

ССО = ОСО / Т , (5)

где ССО— сумма среднего остатка дебиторской задолженности;

ОСО — общая сумма остатков на каждый день кредитного периода;

Т - количество дней в данном периоде.

Полученная величина сравнивается с величиной среднего по предприятию за данный период среднедневного остатка, приходящегося на одного покупателя, рассчитываемой как отношение суммарного среднедневного остатка по всем клиентским счетам на предприятии за период к общему количеству клиентов.

ССО ср. = СО / N , (6)

где ССО ср. - средний по предприятию за данный кредитный период среднедневной остаток дебиторской задолженности;

СО - среднедневной остаток по всем счетам покупателей на предприятии;

N — количеству покупателей.

Данный показатель основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и введению критериев принятия решения по предоставлению кредита. Использование данного показателя помогает оценить насколько рискованно предоставление отсрочки платежа тому или иному покупателю. Вследствие широкого распространения, метод оценки кредитной истории получил различные интерпретации, поэтому интересно рассмотреть его использование на конкретном предприятии.

Для оценки кредитной истории основных дебиторов предлагается выделить следующие основные показатели:

1.период работы с покупателем;

2.период существования самой страховой организации (количество лет с момента его государственной регистрации);

3.объем накопленной дебиторской задолженности;

4.среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя;

Кредитная история заемщика может иметь следующую классификацию:

- Безупречная: заемщик своевременно и полностью исполнял свои обязательства по кредитам, аккредитивам, гарантиям и не обращался с запросами о пролонгации;

- Хорошая: имели место отдельные (нетипичные) просрочки исполнения заемщиком своих обязательств на срок до 30 дней или не более двух пролонгации;

- Удовлетворительная: имели место отдельные (нетипичные) просрочки исполнения заемщиком своих обязательств на срок от 30 до 90 дней, или постоянные (типичные) на срок до 30 дней, или свыше двух пролонгации, отсутствие кредитной истории;

- Неудовлетворительная: наличие просрочек исполнения заемщиком своих обязательств на срок свыше 90 дней или типичных просрочек от 30 до 90 дней.

5) Деловая репутация заемщика. Оценка деловой репутации рассчитывается как сумма положительных ответов на следующие вопросы.

- наличие в фирме штатного расписания, четких должностных инструкций;

- смена руководства реже, чем раз в год;

- отсутствие судебных разбирательств, скандалов в прессе;

- наличие положительного аудиторского заключения;

- четкое представление организации о своем месте на рынке, наличие стратегии развития;

- отсутствие просроченной задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, персоналом по зарплате, поставщиками.

Следует отметить, что перечень пунктов для данного показателя может быть и увеличен в зависимости требований продавца к деловой репутации покупателей.

6) Показатели финансового состояния заемщика - коэффициент текущей ликвидности, коэффициент покрытия, коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Данные показатели могут быть рассчитаны при условии, что организация-кредитор располагает отчетными данными заемщика.

Следует понимать, что разработанные стандарты основываются на ограниченном числе показателей, рассчитанных за ограниченный период времени. Следовательно, формальные критерии, выраженные в цифровом варианте, дополняются процедурами утверждения, а если необходимо и преодоления ранее заданных ограничений. Так руководство Нью-йоркской биржи лет двадцать назад не пропустила на свои площадки, тогда еще неизвестные компьютерные фирмы, так как они не вписывались в разработанные стандарты. В результате была организована альтернативная биржа, на которой в настоящий момент котируются акции организаций, работающих в области высоких технологий, и по объему сделок и по значимости на мировом рынке она выходит на первые роли. [34]

Нет ничего удивительного в том, что страховых организаций осуществляют продажи некоторым контрагентам на чрезвычайно льготных условиях. Однако, зачастую они совершенно не принимают во внимание во что обходится предприятию подобная благотворительность. При наличии даже очень приблизительно рассчитанных стандартов, совершенно очевидно, что если покупатель не вписывается и в 10 бальный барьер, а заключить сделку с ним может быть весьма выгодна, необходимо внимательно посчитать эффективность подобной операции, прежде чем принимать управленческое решение.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию управления дебиторской задолженностью в организации

На наш взгляд, проблему неплатежей и сокращения объема дебиторской задолженности, можно решить, если организовать в составе структуры страховых организаций подразделение по управлению дебиторской задолженностью, состоящий из специалистов из департаментов финансового анализа, бухгалтерского учета и т.д. В этом случае повысится уровень согласованности действий между сотрудниками подразделения и, как следствие, скорость в принятии решений по управлению дебиторской задолженностью. Также имеет смысл руководству ОСАО «Ингосстрах» изменить отношение работников указанных выше отделов к работе с дебиторами, применив, как вариант, систему стимулирования.

Таким образом, в рамках настоящего раздела исследования предлагается система организации стимулирования персонала страховых организаций на примере ОСАО «Ингосстрах». Результатом применения данной системы будет повышение мотивации работников ОСАО «Ингосстрах» занятых инкассацией дебиторской задолженности, и, как следствие, увеличение денежных поступлений в счет погашения задолженности покупателей за оказанные страховые услуги. Предложенная система состоит из семи этапов, последовательность которых желательно соблюдать:

1. Определение политики и целей стимулирования;

Исследование существующей на предприятии системы стимулирования;

2. Проектирование оснований стимулирования;

3. Разработка форм стимулирования;

4. Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования;

5. Разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала;

6. Утверждение Положения о стимулировании.

1. Определение политики и целей стимулирования

На первом этапе формирования системы организации стимулирования необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для организации действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

2. Исследование существующей на предприятии системы стимулирования

Второй этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в организации оснований для стимулирования и форм стимулирования (получение грамот за заслуги различного рода, премирование и т.д.) Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно. Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

3. Проектирование оснований стимулирования

Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат второго этапа), подвергается ревизии - те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. Для ОСАО «Ингосстрах» одним из стратегических направлений хозяйственной деятельности является оптимизация уровня дебиторской задолженности. Таким образом, действия работников страховых организаций, направленные на решение данной задачи и давшие положительный результат являются основанием для поощрения системой стимулирования.

4. Разработка форм стимулирования

Четвертый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, признанные неэффективными, не соответствующими целям организации, и добавляются новые, которые действительно могут повысить эффективность системы стимулирования персонала ОСАО «Ингосстрах».

На наш взгляд, в основу системы стимулирования работников отдела по управлению дебиторской задолженностью необходимо положить следующий принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения» и больше применяется в торговых страховых организациях, специализирующихся на розничной торговле. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Например, торговый агент по реализации страховых организаций X занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объема реализации. За месяц он продал две партии товара -одну за 70 тыс. руб., другую - за 90 тыс. руб. Его комиссионные в этом случае составили 2,4 тыс. руб.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует страховая организация, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда страховая организация стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если страховая организация имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации - цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда страховых организаций стремится увеличить загрузку производственных мощностей;