Инвестиционная и инновационная стратегии в антикризисном управлении

 

     Определим дисконтированные показатели оценки экономической эффективности проекта, если проектная дисконтная ставка составляет i =12%.

     В нашем случае

     NPV = – 510000 = 1434405,98 - 510000 = 924405,98 руб..

     Чистый  дисконтированный доход NPV положителен, проект пригоден для реализации.

     R= = 2,81  R > 1

     Определим размер денежных потоков за время реализации проекта при третьем варианте. Данные занесем в таблицу 7.

Таблица 8

Денежные  потоки реализации инвестиционного  проекта

 

     Определим дисконтированные показатели оценки экономической эффективности проекта, если проектная дисконтная ставка составляет i =12%.

     NPV = – 690000 = 921993,94 - 690000 = 231993,94 руб.

     Чистый  дисконтированный доход NPV положителен, проект пригоден для реализации.

     Рентабельность  инвестиции R.

     R= = 1,33  R > 1

     Итак, выберем для реализации проект с  наибольшим показателем рентабельности. Наибольшей рентабельностью R = 2,81 обладает проект по варианту 2 при ставке дисконтирования 12%. Данный вариант приобретения нового оборудования и следует выбрать.

ВЫВОД

Таким образом,  Закрытое акционерное общество «АРНО»  ЗАО «АРНО» создано в целях получения прибыли на основе развития, видов производственно коммерческой деятельности и реализации на этой основе задач развития производства, удовлетворения социально-экономических интересов учредителей-акционеров, а так же социальной защиты членов трудового коллектива. ЗАО «АРНО» несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. АО «АРНО» поставляет кислород: детской областной больницы, взрослой областной больницы, родильным домам, городским больницам. В данный момент ведутся переговоры с Белоруссией, г. Гомель на поставку углекислоты ЗАО «АРНО». Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2005 г. предприятие ЗАО «АРНО», получило более чем, в 2,0 раз больше выручки от продаж или на 21117 тыс. руб., по сравнению с 2003 г. Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что первые три неравенства означают, необходимость соблюдения неизменного правила ликвидности – превышение активов над обязательствами. Неравенство первое не соблюдается, ибо наиболее ликвидные активы в 2003, 2004, 2005гг. были меньше суммы наиболее срочных обязательств. Проведя анализ данных в таблицы 3, можно сделать вывод, что значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2003 г. составила 0,27, что выше рекомендуемого значения, это говорит о том, что ежедневно будет погашаться 27,0 % краткосрочных обязательств, к 2005 г. этот коэффициент уменьшается до 0,19,что ниже рекомендуемого значения, т.е. ежедневно предприятие будет погашать только     19 % краткосрочных обязательств. Проанализировав  Z – счет Альтмана, для закрытого акционерного общества в таблице 4, можем сделать вывод, что у ЗАО «АРНО» в 2005 г. вероятность банкротства очень низкая, т.к. 7,79 > 2,89.

Z ≤ 1,23 – высокая  степень банкротства;

1,23 < Z ≤ 2,89 –  средняя степень банкротства;

Z > 2,89 – не высокая степень банкротства.

В Российской Федерации  для выявления государственных  предприятий с неудовлетворительным финансовым состоянием и для выявления признаков банкротства используется модель 498.Рассчитаем в таблице 10, оценку банкротства по российской модели 498. Данная модель отменена Законодательством РФ, но собственники могут ей пользоваться по своему желанию, для выявления признаков банкротства.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной работе обоснована необходимость  поиска новых стратегий в антикризисном управлении. Поскольку весь мир вступил в затяжной финансовый и общеэкономический кризис, сопровождаемый часто и социальными потрясениями, то растет потребность во внимательном изучении успешного опыта вывода из кризиса отдельных фирм и предприятий. В этом плане в работе обоснована мысль о том, что без продуманной стратегии невозможно вывести из стагнационного и даже предбанкротного состояния ни одну фирму. Стратегия позволяет отвлечься от сиюминутных забот и интересов, шире взглянуть на окружающую экономическую среду, начать поиск инвестиций и инноваций, поскольку стратегия включает в себя как определение цели фирмы на большой исторический этап (среднесрочная стратегия – на период до пяти лет, долгосрочная – даже на 10-20 лет), необходимых и насущных ресурсов для достижения данной цели, возможностей и угроз, стоящих и способных стать перед экономической деятельностью предприятия, т.е. необходим своеобразный долговременный SWOT-анализ.

     В этом плане в работе выясняются возможности  двух стратегий: инвестиционной и инновационной.

     В общем, виде инвестиционная деятельность промышленной фирмы представляет собой многогранный процесс, направленный на достижение изменений, а в условиях кризисности она сопряжена с повышенным риском и ответственность (нередко цена – «голова»). Осуществление инвестиционного процесса базируется на соответствующем стратегическом планировании. Главной целью стратегического плана инвестиционной деятельности является оптимальное для кризисной организации сочетание экономических и технологических элементов производства, обеспечивающее ее происхождение по критическому (наименее затратному) пути из кризиса.

     Инвестиционная  политика кризисной фирмы представляет собой свод принципов и правил достижения главной ее цели в конкретный исторический период. Она определяет средства достижения и формы деятельности, содержит установки и ограничители в действиях менеджеров (что нельзя, а что можно). Инвестиционная политика реализуется в комплексных программах деятельности фирмы, составными элементами которой обычно выступают один или несколько инвестиционных проектов. Последние могут занимать центральное положение (составлять стержень) в антикризисной инвестиционной программе (если они достаточно велики по масштабам) или выступать в роли ее периферийных компонентов (если они ориентированы на фрагментарные задачи).

     Осуществление инвестиционных проектов обычно подразделяют на следующие фазы:

1. прединвестиционную (поиск инвестиционных идей; подготовка проекта; выбор приемлемого варианта проекта);
2. инвестиционную (поиск инвесторов и оформление договоров; техническое проектирование; строительство; обучение персонала; запуск);
3. эксплуатационную (набор мощности; стабилизация производства; расширение; обновление).

     Источниками финансирования и инвестиционного  процесса являются:

• собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми органами в виде возмещения ущерба и т.д.);
• продажа основным фондов земельных участков и других видов активов;
• привлеченные средства от продажи акций, средства, выделяемые финансово-промышленными группами безвозмездной основе, благотворительные и иные взносы;
• ассигнования из федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации и местных бюджетов;
• иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в форме прямых вложений (в денежной форме) международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий различных форм собственности и частных лиц;
• различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов, облигационные займы, векселя, кредиты банков и других институциональных инвесторов.

     Таким образом, в сложившейся ситуации в России необходимо на всех уровнях  принимать управленческие решения, стимулирующие процесс накопления, а реальный рост инвестиций возможен главным образом за счет внутренних источников – накоплений предприятий и мобилизации средств населения.

     Одним из наиболее важных этапов оценки инвестиционной привлекательности предприятия является анализ его финансово-хозяйственной деятельности, с помощью которого; можно оценить перспективность анализируемого предприятия с точки зрения возможности мобилизации доступных, источников средств и отдачи на требуемые вложения.

     Не  меньшую роль способны сыграть разработка и внедрение инновационной стратегии. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. В то же время в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Перечисленные подходы являются мотивационной  технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента недостаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Перечисленные подходы являются мотивационной  технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента недостаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду, какие особенности и личные черты свойственны членам команды и какие задачи они решают.

Информационной  базой для исследования антикризисного управления  предприятия и её влияние на эффективность осуществления  предпринимательской деятельности,  послужили  документы бухгалтерской отчетности за период с 2003 по 2005 гг., что позволило рассмотреть развитие ЗАО «АРНО» в динамике трех лет.