Инвестиционная и инновационная стратегии в антикризисном управлении

     На  функциональную структуру накладывались  проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых  отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности.

     Наряду  с этим не нарушался принцип единоначалия, и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

 

     ВЫВОД

     Таким образом, роль инвестиционной и инновационной стратегии в антикризисном управлении рассмотрены, недостаточная инновационная активность предприятии в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках. Положения предприятия выясняются причины кризисного состояния в разработке антикризисной стратегии организации. Рассмотрел, анализ макросреды условно разделяли на четыре сектора: 1) политическое окружения; 2) экономическое; 3) социальное; 4) технологическое. Получил обширную информацию о внешней среде. Рассмотрены сила, слабость и угрозы предприятия. Посмотрено три этапы антикризисного стратегического планирования. В параграфе организация внедрения антикризисной стратегии рассмотрел в антикризисной стратегии предусмотрено максимальная параллельность работ. Узнал что, антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. В параграфе стратегия подход к управлению фирмой рассмотрел внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризиса. В рамках общего графика мероприятий новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным. Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

 

Глава 2.АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАО «АРНО»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «АРНО»

 

Закрытое акционерное  общество «АРНО» Бежицкого района, было учреждено, 11.04.96г., Акционерной Автотранспортной Компанией «Брянскавтотранс» в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом “Об акционерных обществах”, другими законодательными актами Российской Федерации. Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «АРНО». Место нахождения и почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 241035, город Брянск, ул. Кислородная, 1 “а”. Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества может быть прекращена по решению общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Гражданским Кодексом Российской Федерации с учетом требований ФЗ “Об акционерных обществах” и Устава общества.

  ЗАО «АРНО» создано в целях получения прибыли на основе развития, видов производственно коммерческой деятельности и реализации на этой основе задач развития производства, удовлетворения социально-экономических интересов учредителей-акционеров, а так же социальной защиты членов трудового коллектива. Для достижения указанных целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

производство  и реализацию кислорода, аргона, азота  и других видов газобаллонной продукции предприятиям, организациям, другим хозяйствующим субъектам и частным лицам; торгово-закупочную деятельность, оптовую и розничную торговлю агрегатами, узлами и запасными частями к автотранспортной технике, другими товарами промышленного, структурного и сельскохозяйственного производства, лесоматериалами, отходами производства; производство и реализация продукции производственного назначения и товаров народного потребления; автотранспортные перевозки и экспедиция грузов; хранение грузов и иные услуги в сфере складского обслуживания; лизинг (долгосрочная аренда) оборудования, недвижимости и других предметов длительного пользования; рекламная деятельность и услуги; проведение маркетинговых исследований состояния рынка, осуществление посреднической консультационной и дилерской деятельности; оказание иных услуг населению, предприятиям, другим хозяйствующим субъектам. ЗАО «АРНО» несет ответственность по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. ЗАО «АРНО» сотрудничает: с Московской областью, фирма «СТРОЙПАК» - ЗАО «АРНО» покупает газосварочную смесь, водород, гелий, баллонную тару; г. Смоленск фирмы «РИКА» и «АЛЬЯНС» - ЗАО «АРНО» покупает ацетилен, углекислоту механическую; г. Рязань – ЗАО «АРНО» покупает газобаллонное оборудование для машин. АО «АРНО» поставляет кислород: детской областной больницы, взрослой областной больницы, родильным домам, городским больницам. В данный момент ведутся переговоры с Белоруссией, г. Гомель на поставку углекислоты ЗАО «АРНО». Рассмотрим динамику основных показателей экономической деятельности ЗАО «АРНО» (см. табл. 1).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1

Динамика  основных показателей экономической  деятельности ЗАО «АРНО»,

за 2003 – 2005 гг.

 

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2005 г. предприятие ЗАО «АРНО», получило более чем, в 2,0 раз больше выручки от продаж или на 21117 тыс. руб., по сравнению с 2003 г. В тоже время себестоимость проданных товаров, также увеличилась в 2,0 раз или на 20486 тыс. руб. Чистая прибыль в 2005 г. возросла в 2,5 раза или на 850 тыс. руб., по сравнению с 2003 г.Стоимость имущества, за аналогичный период увеличилась на 4316 тыс. руб. или в 3,1 раза. Рентабельность продаж к 2004 г. увеличилась до 8,7 руб. на 1 рубль реализуемой продукции, а к 2005 г. произошло уменьшение до 3,3 руб., т.е. 3,3 руб. прибыли приходится на 1 рубль реализованной продукции. В 2005 г. рентабельность продаж увеличилась на 26,9 %, по сравнению с 2003 г. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2005 г. увеличилась на 9,5 % по сравнению с 2003 г.

 
 

2.2. Анализ  финансового состояния  предприятия  ЗАО «АРНО»

Бухгалтерский баланс является ликвидным, если соблюдается  следующие неравенства: А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4. Рассмотрим показатели ликвидности баланса (см. табл. 2).

Таблица 2

Показатели  ликвидности баланса ЗАО «АРНО» в 2003 – 2005 гг.

 
 

Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что  первые три неравенства означают, необходимость соблюдения неизменного правила ликвидности – превышение активов над обязательствами. Неравенство первое не соблюдается, ибо наиболее ликвидные активы в 2003, 2004, 2005гг. были меньше суммы наиболее срочных обязательств. Второе и третье неравенство, за исследуемый период, соблюдается, т.е. быстрореализуемыми и медленно-реализуемые активы значительно превышают краткосрочные и долгосрочные обязательства. Четвертое неравенство оценки ликвидности баланса, оно требует превышение или равенство П4 над А4 т.е. величина собственного капитала и других видов постоянных пассивов должна быть  достаточна или больше стоимости труднореализуемых активов в 2003, 2004 и 2005 гг., неравенство не соблюдается – это означает, что для пополнения оборотных средств в эти годы проходило за счет задержки  погашения кредиторской задолженности. Таким образом, можно сделать вывод, что баланс предприятия неликвиден, так как много трудно реализуемых активов. Проанализируем динамику показателей ЗАО «АРНО» (см. табл.3).

 
 
 

Таблица 3

Динамика  показателей платежеспособности ЗАО  «АРНО», за 2003 – 2005 гг.

 

Показатели