Антикризисный менеджмент

Аутсорсинг и соответствующее  развитие малых предприятий значительно  повышает эффективность имеющихся  в обществе ресурсов. Белорусский  экономист Л.К. Злотников поясняет это на примере. Ему довелось посетить малое предприятие в Токио, в  собственности которого было лишь два робота для измерения физических размеров деталей. Это предприятие осуществляло входной контроль качества изготовления деталей. В момент посещения происходило измерение размеров контрольной выборки корпусов фотоаппарата, изготовленных малым предприятием — контрактором для фирмы «Кодак». Закончив операцию входного контроля и отпечатав заключение, в тот же день робот должен был переключиться (смена программы) на измерение другой детали, изготовленной другим малым предприятием и для другой фирмы. Описанная даже не подетальная, а пооперационная специализация обеспечивает круглосуточную работу сложного оборудования, снижая удельную стоимость операции до предела.

В результате описанной  выше реструктуризации формируется  большое количество малых и средних фирм, работающих в симбиозе с крупными предприятиями, что является признаком эффективной организации производства.

Организационно-технологическая  реструктуризация промышленности Беларуси находится в состоянии, которое  не отвечает требованиям современной рыночной экономики. Выделение структурных подразделений в самостоятельные юридические лица или дочерние предприятия пока состоялось лишь на 4,3% предприятий. Но и вновь выделенные предприятия, как правило, не соответствуют требованиям современной системы эффективного производства. Во-первых, эти предприятия не порождают эффективных частных собственников. Во-вторых, они сохраняют устаревшие технологии. Рассмотрим пример. В 1995 г. солигорский литейно-механический завод разделили на несколько дочерних предприятий. Одно из них – «УниверсалЛИТ» – стало производить литье не только для головного, но и для ряда других предприятий, которые оно находило по собственной инициативе. Выработка на одного занятого на заводе выросла в 2-2,5 раза. Но теперь стоит угроза потери рынка, поскольку оборудование устарело, и появились конкуренты в России. Необходима модернизация предприятия, для чего требуется 20-25 млн. евро. Своих накоплений нет и не предвидится из-за низкой рентабельности. Но, весьма вероятно, инвесторы так и не найдутся. Потому что головное предприятие вместе с дочерними образует одно большое предприятие (ОАО), акционерами которого являются несколько тысяч человек.

В сложившейся «белорусской модели» большинство предприятий  не заинтересованы в развитии аутсорсинга и субконтрактных отношений, освобождении от непрофильных активов и подразделений, поскольку это может привести к снижению объемных показателей и количества занятых, что не приветствуется органами управления. Поэтому «достаточно часто на предложение о поставке субконтрактной комплектации высшего качества, подтвержденного европейскими сертификатами, сборочные предприятия отвечают отказом, мотивируя это тем, что произойдет значительное уменьшение трудоемкости».

На эту тему можно  почитать хорошую книгу, где описан зарубежный опыт: Злотников Л.К. и др. Субконтарктация – ключевой фактор стратегии экономического развития. Минск: ТЕСЕЙ, 2007. – 156 с. Книгу можно скачать по URL-адресу: http://ekonomika.by/zlotnikov

___________________________________________________________________

 

Обеспечить  процесс включения жизнеспособных звеньев белорусских предприятий  в транснациональные сети специализации  и кооперации. Чтобы запустить процесс включения жизнеспособных звеньев белорусских предприятий в транснациональные сети специализации и кооперации, следует создать необходимые условия. Во-первых, это реальная возможность приватизации отдельных структурных подразделений предприятий (помимо всего, такая реструктуризация продвинет в слой собственников и менеджеров управленцев среднего звена.) Формально возможность приватизации структурных подразделений существует, но процесс будет заблокирован бюрократией, поскольку на приватизацию требуется согласие отраслевых ведомств и трудовых коллективов. Во-вторых, предполагаются либерализация экономики, в том числе внешних связей, и равные условия приватизации для отечественных и зарубежных инвесторов (исключая, возможно, землю). В-третьих, снижение уровня налоговой нагрузки. В-четвертых, оказание существенной государственной поддержки малым предприятиям.

Внешние условия для  включения в международное разделение труда сейчас благоприятны. Теснимые китайскими конкурентами, европейские  компании готовы перебрасывать свое производство в страны с более  дешевой и достаточно квалифицированной рабочей силой. Например, «в ближайшие пять лет 90% машиностроительных предприятий ФРГ планируют развернуть производство за границей, в том числе выпуск сложных и высокотехнологичных продуктов». Сейчас, например, из 430 тысяч сотрудников концерна Siemens в самой Германии трудятся 164 тыс. человек.

Когда ТНК приходят в  другие страны, они ищут местных  контракторов для производства комплектующих. Например, когда компания Electrolux в 2005 году начала сборку своих стиральных машин в Санкт-Петербурге, она предоставила документацию и требования к поставляемым деталям всем российским фирмам, желавшим принять участие в поставке комплектующих, за свой счет провела аудит производства возможных поставщиков.

 

Источник: Злотников Л.К. Фактор «Семь» // Белорусы и рынок. №5. 2006. – С. 22

________________________________________________________________

 

Маркетинг, менеджмент (кадры), инновации, инвестиции в антикризисном управлении.

 

Маркетинг в антикризисном управлении. Маркетинг как способ деятельности, обеспечивающий приспособление, подстраивание организации к рынку, а также формирования рынка — одно из важнейших направлений работы менеджмента. Особое значение эта сфера деятельности предприятия приобретает в условиях кризиса. Более того, причины многих кризисов связаны с неудовлетворительным определением или реализацией маркетинговой политики фирмы.

Основными маркетинговыми средствами в антикризисном управлении являются: изучение целевых рынков и наиболее привлекательных покупателей; определение и реализация конкурентных преимуществ; использование эффективных коммуникаций; компенсация слабых сторон фирмы и продукта; обеспечение полезности для потребителя; выявление и использование ключевых компетенций.

Выбор конкретных маркетинговых средств определяется следующими факторами: скорость получения результата; ответная реакция потребителей; реакция конкурентов; величина потенциала; степень риска; опасность долгосрочных потерь; правовые и связанные с охраной окружающей среды ограничения; моральное состояние сотрудников.

 

Инновационная политика фирмы как фактор антикризисного управления. Инновационность предприятия, способность осуществлять направленные изменения деятельности на основе освоения новых элементов составляет основу его приспосабливаемости к изменениям внешней и внутренней среды. Антикризисное управление не имеет иной основы, чем поиск, отбор и внедрение новых форм, методов, сфер ведения бизнеса, поскольку ранее использовавшиеся подходы себя уже не оправдывают и привели к кризису.

Инновации, нововведения рассматриваются как создание новых продуктов или новых качеств у уже существующих продуктов; внедрение новых способов производства или коммерческого использования продукта; освоение новых рынков сбыта; использование новых источников сырья; изменение структуры бизнеса. Однако однажды достигнутое преимущество поддерживается только путем непрерывного поиска новых, более эффективных способов ведения бизнеса.

__________________________________________________________________

 

Обеспечить  внедрение инноваций на белорусских предприятиях. Сложившаяся в отрасли промышленности  система отношений директората с органами госуправления неблагоприятна для научно-технического прогресса. Директора вынуждены обеспечивать рост «валовых» показателей, что часто несовместимо с проведением реконструкции. Кроме того, в случае неудачи при внедрении новшества директора могут наказать, а средства, выделенные из бюджета на внедрение, будут возвращены государству. Госконтроль не принимает во внимание, что внедрение эффективных разработок связано с рисками. При закупке оборудования директора вынуждены доказывать, что оно закуплено без «отката». Но даже спустя годы контролеры могут доказать, что «откат» все-таки был. Повторяется та же история, как в бывшем СССР, когда оказалось, что в последние 20 лет его существования технический прогресс отсутствовал. Выход из ситуации – отменить, как неоднократно предлагалось экспертами, доведение обязательных валовых показателей по объему выпуска для государственных предприятий.

__________________________________________________________________

 

Основными целями действий по выведению предприятия из кризиса являются сначала восстановление платежеспособности, предоставление ему возможности дальнейшего ведения деятельности, а затем – вывод на новый уровень развития, повышение конкурентного статуса.

 

Инвестиции как материальная основа эффективного антикризисного управления. Инвестиции – вложения капитала в объекты предпринимательской деятельности с целью получения дохода, социального или иного эффекта – являются материальной основой эффективного антикризисного управления. Капитал может быть получен как извне фирмы (от ее собственников, государства, кредитно-финансовых организаций, заинтересованных в деятельности предприятия лиц), так и изнутри, в результате осуществления фирмой прибыльной деятельности.

Однако в кризисной ситуации такая схема дает серьезные сбои: выручка не поступает в полном объеме из-за проблем с продажами; прибыли, как правило, нет; амортизационные отчисления направляются на пополнение оборотных средств, выплату заработной платы.

Возникает вопрос: откуда возможно получить инвестиции, позволяющие профинансировать дальнейшую деятельность, а в случае реализации стратегических программ – для развития предприятия?

Рассмотрим основные способы и возможности привлечения внешних инвестиций для вывода предприятия из кризиса, которые можно разделить на две группы.

1. Инвестиции без участия в собственности предприятия.

Кредиты, займы – предоставление ресурсов (денежных средств или другого имущества) на условиях возвратности, срочности и платности организациями кредитно-финансовой системы, поставщиками и другими контрагентами, собственниками, органами государственного управления. Такое финансирование можно получить и в кризисной ситуации, особенно в рамках осуществления процедур досудебного оздоровления или санации. Обоснованием должен служить план финансового оздоровления предприятия (примеч. пример подобного плана приведен в приложении к лекции, только имеет рабочее название – Заключение о финансовом состоянии предприятия и возможных последствиях его продажи. – В.А.). Основными проблемами являются необходимость выплаты процентов за пользование средствами, которые могут быть достаточно высокими, и наличие ликвидного залога.

Ссуды – предоставление ресурсов на безвозмездной основе на условиях возвратности и срочности. Источники и требования аналогичны первому варианту, возможность получения ресурсов ниже.

Безвозмездное финансирование – предоставление дотаций, субсидий, финансовой помощи для покрытия убытков на безвозмездной и безвозвратной основе. Источники и требования аналогичны, хотя вероятность получения таких средств еще ниже, чем в случаях привлечения кредита, займа или ссуды.

Выпуск облигаций теоретически возможен, однако в реальности по ряду объективных причин не применяется предприятиями в Беларуси (хотя, например, в США такая практика очень распространена; например, предприятия выпускают облигации также часто, как акции).

2. Инвестиции с участием в собственности предприятия осуществляются посредством выпуска акций, продажи долей (паев) в его уставном капитале, наращивания величины уставного фонда.

Стратегическое инвестирование предполагает получение преобладающего участия (контрольного пакета акций) в капитале, позволяющего управлять предприятием и бизнесом, определять его деятельность. Часто ведет к смене руководства компании. В кризисной ситуации рыночная стоимость предприятия снижается, что делает его более привлекательным для потенциальных покупателей, а поскольку прежние собственники и руководство не смогли эффективно организовать деятельность, вариант привлечения стратегического инвестора, его денег, опыта и рыночных возможностей является целесообразным способом выхода из кризиса.

Венчурное инвестирование предполагает вложение средств в перспективный, но высоко рискованный бизнес с последующим выходом из него посредством продажи доли инвестора по значительно возросшей за несколько лет активного развития предприятия рыночной стоимости. В Беларуси по ряду причин пока не получило развития.

 

Инвестиционный анализ как элемент антикризисного управления. Принятие решений о разработке, продолжении или прекращении осуществляемых на предприятии инвестиционных проектов принимается исходя из разработанных оперативных и стратегических антикризисных программ с учетом оценки эффективности проектов, а также их значимости для развития предприятия в будущем.

_________________________________________________________________

 

Человеческий фактор и роль кадровой политики в антикризисном управлении. Поведение человека в странах с нерыночной экономикой как правило носит не рациональный характер, а конвенциальный характер. Человек в реальной жизни при принятии решений пользуется готовым набором правил, то есть поведение его носит не рациональный, а конвенциальный характер (т.е. подчинено правилам и условностям).

Человек не пытается реализовать  максимальный вариант, а считает  вариант удовлетворительным, если берет  выставленную им же самим «планку  притязаний».

Часто встречается негибкость поведения и феномен «порогов»: поведение меняется лишь тогда, когда внешний раздражитель превышает некоторую пороговую величину.

Белорусские ученые-экономисты должны больше исследовать экономическое  поведение граждан, чтобы лучше  понять, каким образом построить  действующие рыночные механизмы.