Внутренний аудит предприятия

Схема формирования себестоимости в обеих методиках  может быть заложена одна, но подходы, например, к оценке запасов и способам распределения косвенных расходов — разные. Соответственно, и результаты получаются разные.

Ничего удивительного  в параллельном существовании двух «Положений» нет, поскольку каждое из подразделений (и бухгалтерия, и  планово-экономический отдел) обслуживают  собственные потребности.

Но если данные о  себестоимости продукции понадобятся  отделу сбыта для формирования цен, то возникает проблема, каким из двух «Положений» необходимо пользоваться?

Такая же «неразбериха»  часто характеризует и работу с документом «Справочник материалов». Совсем не исключительной при этом может быть ситуация, когда в отделе главного технолога используется свой справочник, в отделе снабжения —  другой, в производственных подразделениях — третий.

Подобная нормативная  «анархия», в той или иной степени, имеет место на большинстве предприятий.

Часто нормативные  документы заимствуются у коллег или создаются по формальному  совету какого-либо недобросовестного  консультанта. В этом случае они  будут «оторваны» от компании, ее деятельности и реальной пользы принести не могут.

Пока не сформулированы правила управления и ведения  бизнеса, то и документы не могут  появиться, поскольку просто нет  материала для их наполнения. Если не будет документов, т.е. сформулированные правила не будут формализованы, то ими (правилами) невозможно пользоваться. А без соответствующего процедурного обеспечения самые гениальные документы  «не работают».

Так, например, разработанные  проекты документов не превращаются в документы рабочие только из-за того, что вязнут в череде бесконечных  доработок и устранения замечаний. Отсутствуют нормально организованные процедуры согласования и утверждения  документов.

Или же документ разработан и передан пользователям. Но этого мало, надо объяснить его  назначение, структуру, порядок использования. Нужно ответить на вопросы пользователей и убедиться в том, что все представленные в документе нормы поняты ими правильно. К тому же не следует забывать, что и сознательность сотрудников проявляется в полной мере только тогда, когда она подкреплена процедурой контроля того, как они соблюдают представленные в документах нормы.

Чтобы в полной мере реализовать преимущества стандартизации, нужна система внутреннего нормативного регулирования (СВНР), которая должна содержать:  

• правила, которые используются для управления компанией и ведения бизнеса вообще; 
• внутренние нормативные документы, в которых данные правила закреплены;  
• процедуры формирования и применения внутренних нормативных документов.

Поскольку качество системы в целом определяется качеством каждого из входящих в  систему элементов, то все ее составные  части одинаково важны. Система  будет качественной и будет решать предписанные ей задачи, если каждый из входящих в нее компонентов будет  качественным. В том числе, качественными  должны быть внутренние нормативные  документы.

Главным критерием  качества документов является их «работоспособность». То есть документы можно считать  качественными, если они выполняют  предписанные им задачи и соответствуют  следующим основным требованиям  таким, как:

• бесконфликтность — каждый из документов не должен вступать в противоречия с другими документами;
• удобство для пользователей — документ должен быть удобен, как для первичного ознакомления с ним, так и для последующего постоянного применения;
• гибкость — документ должен быть таким, чтобы его актуализация не требовала значительных затрат времени и сил.

Подходы к формированию документов

Вся совокупность документов СВНР строится по трехуровневой  иерархической схеме.

На первом находятся документы, относящиеся к категории «Политики (концепции)». Они отражают общий взгляд и идеологию, основные идеи и принципы в отношении какого-либо аспекта бизнеса или области управления компании. Действие таких документов, как правило, распространяется на всех сотрудников компании. Примерами документов данной категории могут быть «Техническая политика», «Продуктовая политика» или «Политика в отношении персонала».

На втором уровне выделяются две категории документов. К первой относятся «Положения». Они определяют принципы управления некоторой совокупностью объектов и могут содержать укрупненное описание действий по реализации этих принципов. Пользователями данных документов являются определенные группы сотрудников компании. Пример такого документа — «Положение о системе бюджетирования». В нем рассматриваются как общие принципы построения системы бюджетирования, так и вполне конкретные процедуры по реализации данных принципов (процедуры формирования, утверждения и контроля исполнения бюджетов). Пользователями данного документа будут все сотрудники, которые принимают участие в процедурах бюджетирования или используют в своей работе результаты данных процедур.

Ко второй категории  документов данного уровня относятся  «Классификаторы» и «Справочники». Классификаторы определяют принципы (признаки) классификации и группировки  различных объектов управления, а  справочники представляют собой  структурированные, в соответствии с определенными в классификаторах  признаками группировки, перечни конкретных имеющихся в компании объектов управления. Например, «Справочник материалов»  содержит структурированный перечень материальных ресурсов.

На третьем уровне находятся документы, относящиеся к категории «Инструкции». Они определяют порядок управления отдельными объектами и содержат детальное описание действий по управлению ими. Пользователями данных документов отдельные исполнители или группы исполнителей. Например, «Инструкция о порядке контроля первичных документов бухгалтерского учета, получаемых от контрагентов» описывает процедуры контроля первичных документов. Пользователями такой инструкции является узкая категория сотрудников, которые в ходе общения с контрагентами получают от них первичные документы.

Совет специалиста

При создании системы  внутреннего нормативного регулирования  необходимо придерживаться «золотого  правила инженера-конструктора»: чем  сложнее техническое устройство, чем из большего количества компонентов  оно состоит, тем менее надежным оно будет в работе, поскольку  сложнее обеспечить согласованную  работу большого количества компонентов.

Применительно к документации СВНР это означает, что чем больше уровней и чем  больше видов документов на каждом из них, тем сложнее организовать связи между документами и  тем легче запутаться.

Так, на одном  предприятии с «сильно многоуровневой системой» на четвертом уровне находятся  документы категории «Порядки», а на пятом — «Регламенты». Ответить на вопрос, чем они отличаются, довольно сложно, поскольку разницы между  ними никакой — посвящены они  одинаковым объектам управления, похожим  образом описывают их, круг пользователей  у данных документов также одинаковый.

Поэтому оптимальной  представляется трехуровневая схема.

В основу иерархии положена следующая схема: «идеология и общие принципы для всех сотрудников  — конкретизированные принципы и  укрупненные действия для отдельных  категорий сотрудников — конкретизированные действия и функции для отдельных  исполнителей». Таким образом, каждый нижестоящий документ конкретизирует нормы документа вышестоящего уровня.

Необходимо крайне осторожно относиться к «импорту»  СВНР из других предприятий, поскольку  на чужой почве документы обычно не приживаются — идеология, концепция  ведения и управления бизнесом у  компаний разные.

Путь «строительства»  системы внутреннего нормативного регулирования каждая компания должна пройти самостоятельно. Вместе с тем  нельзя категорически не замечать, что сделано другими. Изучать  лучшую практику в области стандартизации необходимо. Много полезного можно  почерпнуть у компаний, работающих в других отраслях. Формируя свою СВНР необходимо помнить, что она должна обеспечить целостность, идеологическую общность документов, упорядочить отдельные элементы системы управления предприятием.

Перечень  документов

Чтобы определить потенциальный перечень документов, которые необходимо разработать, рассмотрим систему управления компанией в  виде матрицы (табл. 1).

Корневой столбец  матрицы отображает существующие на предприятии объекты управления, а корневая строка — управленческие функции. Соответственно, пересечение  строк и столбцов образует элементы матрицы, отражающие реализацию определенной управленческой функции в отношении  определенного объекта управления.

Можно считать  эту матрицу «управленческой  таблицей Менделеева», которая позволила  не только систематизировать (определить точное место в системе) уже открытые химические элементы, но и предсказать, обозначить место еще неоткрытых элементов.

Система внутреннего  нормативного регулирования работает по тому же принципу. Для всех уже  существующих документов можно четко  обозначить место в управленческой матрице. Одновременно своими незаполненными элементами она сигнализирует о  необходимости разработки соответствующих  документов.

Для корневой строки матрицы менеджерам предприятия  следует выделить (сформулировать) управленческие функции (подфункции). Однозначного, общепринятого их перечня  нет. Каждое предприятие формулирует  его исходя из сложившейся управленческой практики. Обычно выделяют от двух (планирование и контроль) до двух десятков функций  и подфункций.  
 
Часто объекты управления объединяют в следующие классификационные группы:

• структурные единицы — компания в целом, цеха, отделы, бригады, участки, отдельные рабочие и служащие и т.д.;
• ресурсы предприятия — основные средства, нематериальные активы, финансовые вложения, денежные средства, задолженность, капитал и т.д.;
• процессы (работы, операции), совокупность которых образует деятельность компании;
• количественные и качественные показатели.

Представленные  группы объектов управления взаимосвязаны  друг с другом следующим образом:  

• структурные единицы принимают участие в процессах, происходящих в компании;  
• в данных процессах используются ресурсы, или ресурсы являются результатами реализуемых процессов; 
• показатели отражают характеристики других групп объектов управления — процессов, структурных единиц, ресурсов.

Классификация объектов управления помогает решить следующую существенную проблему при  формировании СВНР.

Очевидно, что  заполнить управленческую матрицу (т.е. разработать все необходимые  документы) единовременно, за достаточно ограниченный промежуток времени трудно и, конечно же, нецелесообразно, поскольку  важность для предприятия различных  элементов матрицы может быть неодинакова. Здесь следует, исходить из принципа существенности, из того, что  является наиболее актуальным для предприятия  в данный момент.

Последовательность  разработки

Последовательность  разработки внутренних нормативных  документов должна определяться каждым предприятием самостоятельно, исходя из своих стратегических целей и  текущей ситуации. Самостоятельно надо принять также решение, как данную последовательность формировать практически. Тем не менее, можно воспользоваться  следующими рекомендациями.

Вариант первый — использовать методику составления  рейтингов по примеру определения  лучшего футболиста Европы. Представители  ведущих европейских спортивных изданий излагают свою версию лучшей тройки игроков года. Далее в зависимости  от частоты упоминания выстраивается  рейтинг.