Управління фінансовою санацією підприємства (ДП “Криворізька терплоцентраль”)

Что за пустота!!!!!!!!!!!

1 см

 

Рисунок 1.2.2 – Класична модель санації

 

лізинг  замість купівлі, зворотний лізинг, факторинг, заморожування інвестицій, збільшення власного капіталу, пролонгація заборгованості, акції з розпродажу товарів за зниженими цінами та деякі інші.

Окремим аналітичним  блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики  проведення санації. При визначенні цілей санації варто враховувати, що кожне підприємство має обмежені ресурси й можливості збуту продукції і може здійснювати свою діяльність у рамках правового поля держави, у якій воно знаходиться. Цілі мають бути реальними і піддаватися кількісному (чи якісному) виміру. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді. Для її досягнення варто узгодити тактичні цілі, а саме:

• сферу діяльності, асортимент продукції та її споживачів;
• основні вартісні цільові показники (виторг, прибуток, ліквідність і таке інше);
• соціальні цілі.

Лише за умови досягнення консенсусу щодо тактичних цілей  між сторонами, відповідальними  за прийняття рішень,  можна досягти  головної стратегічної мети санації.

Стратегія уявляє собою  узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів компанії. Конкретні оперативні заходи в санаційній стратегії не відображаються. Кінцевою метою цієї стратегії є досягнення довгострокових конкурентних переваг, які забезпечили б компанії високу рентабельність. Суть стратегії полягає у виборі найкращих варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.

Відповідно до обраної  стратегії розробляється програма санації, що являє собою послідовний  перелік основних етапів і заходів, які передбачається здійснювати в ході фінансового оздоровлення підприємства. Конкретизують програмні заходи в плані санації. Програма формується на основі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу і стратегічних завдань санації.

Наступним елементом  класичної моделі санації є її проект, що розробляється на базі санаційної програми і містить у собі техніко  – економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки і методи мобілізації фінансового капіталу, терміни освоєння інвестицій та їх окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.

Важливим компонентом  санаційного процесу є координація і контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджмент підприємств може вчасно виявляти і використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об`єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів.[21.с.40]

Отже, економічним змістом  санації є відновлення платоспроможності  й фінансової стійкості підприємства. При цьому санація здійснюється за допомогою (за участю) зовнішніх  з позицій боржника осіб (власника майна; органу, уповноваженого управляти майном боржника; інвестора).

 

  1.3 Менеджмент фінансової санації підприємств

 

Санація становить складний і з багатьох поглядів[22.с.28, 23.с.38, 24.с.115] болючий для підприємства процес, що потребує ефективного фінансового управління на всіх стадіях його здійснення.

Менеджмент санації  – це система антикризового управління, яка полягає в ефективному  використанні фінансового механізму  з метою запобігання банкрутству  та фінансового оздоровлення підприємства.

Основною метою фінансового управління кризовим станом підприємства є розробка і першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів у ланцюжках економічних явищ, які призводять до кризового стану, а також заходів, спрямованих на швидке поновлення платоспроможності та відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства, що забезпечує його вихід із кризового фінансового стану.

Управління має сполучати  стратегічні й тактичні аспекти. Сутність стратегічного управління полягає у вживанні заходів, що дають можливість запобігати настанню кризи. Тактичне управління має на меті розробку й реалізацію заходів для виведення підприємства з кризового стану та ліквідації наслідків цього стану.[15.с.21]

Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів попередньої діагностики і можливого захисту підприємства від банкрутства, яка одержала назву “система антикризового фінансового управління”.

Суть цієї фінансової системи полягає в тому, що загроза  банкрутства діагностується ще на ранніх стадіях її виникнення. Це дає змогу вчасно використати спеціальні фінансові механізми чи обґрунтувати необхідність певних реорганізаційних процедур.

Якщо ці механізми  і процедури через несвоєчасне  або не досить ефективне їх використання не призвели до фінансового оздоровлення підприємства, то воно стоїть перед необхідністю добровільно чи примусово припинити свою господарську діяльність і почати ліквідаційні процедури.

Система антикризового  фінансового управління підприємством  базується на певних принципах.[16.с.170]

До основних принципів  антикризового фінансового управління належать такі:

1. Постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства. Теорія антикризового фінансового управління виходить з того, що ефективного фінансового менеджменту досягти не можна через те, що фінансова рівновага підприємства є дуже мінливою в динаміці. Можлива її зміна на будь-якому етапі економічного розвитку зумовлюється природною реакцією на зміни зовнішніх і внутрішніх умов господарської діяльності. Ряд цих умов підсилює конкурентну позицію і ринкову вартість підприємства, а інші, навпаки, зумовлюють кризові явища в його фінансовому розвитку. Об`єктивність виявлення цих умов у динаміці визначає необхідність постійної готовності фінансових менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства на будь-якому етапі його економічного розвитку.
2. Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. З огляду на те, що загроза банкрутства підприємства реалізує найвищий рівень катастрофічного ризику, властивого фінансовій діяльності підприємства, і пов`язана з найбільш відчутними втратами капіталу його власників, вона має діагностуватися на найбільш ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей для її нейтралізації.
3. Диференціація індикаторів кризових явищ за рівнем їх небезпеки для фінансового розвитку підприємства. Фінансовий менеджмент використовує в процесі діагностики банкрутства підприємства великий арсенал індикаторів його кризового розвитку. Ці індикатори фіксують різні аспекти фінансової діяльності підприємства, характер яких з позиції генерування загрози банкрутства є неоднозначним. У зв’язку  з цим у процесі антикризового управління господарюючим суб’єктом  необхідно відповідно групувати індикатори кризових явищ за рівнем їх небезпеки для фінансового розвитку.
4. Терміновість реагування на окремі кризові явища у фінансовому розвитку підприємства. Відповідно до теорії антикризового фінансового управління кожне кризове явище, що з`явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але  й породжує нові супутні йому кризові фінансові явища. Тому чим раніше будуть задіяні антикризові механізми по кожному діагностичному кризовому явищу, тим більші можливості для відновлення порушеної фінансової рівноваги буде мати підприємство.
5. Адекватність реагування підприємства на рівень реальної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства у переважній більшості пов`язана з фінансовими витратами чи втратами, зумовленими скороченням обсягів операційної діяльності, припиненням реалізації інвестиційних проектів і таке інше. При цьому рівень цих витрат і втрат прямо залежить від цілеспрямованості механізмів такої нейтралізації та масштабу їх використання. Тому задіювання окремих механізмів нейтралізації загрози банкрутства має виходити з реального рівня цієї загрози і бути адекватним йому, бо інакше або не буде досягнуто очікуваного ефекту (якщо дія механізмів недостатня), або підприємство буде здійснювати невиправдано високі витрати (якщо дія механізму надлишкова для даного рівня загрози банкрутства).
6. Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу підприємства з кризового фінансового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства, особливо на ранніх стадіях її діагностики, підприємство має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості. Досвід показує, що при нормальних маркетингових позиціях загроза банкрутства повністю може бути нейтралізована внутрішніми механізмами антикризового фінансового управління й у межах фінансових можливостей підприємства. Тільки в цьому випадку воно може уникнути болючих для нього реорганізаційних процедур.
7. Використання за необхідністю відповідних форм санації підприємства для запобігання його банкрутству. Якщо загрозу банкрутства діагностовано лише на пізній її стадії і вона має катастрофічний характер, а механізми її внутрішньої нейтралізації не дають змоги досягти необхідного ефекту у відновленні фінансової рівноваги, підприємство має ініціювати свою санацію (відновлення платоспроможності), залучившись допомогою ззовні. Цей вид санації називається “досудова санація”. При цьому обираються найбільш ефективні форми санації (реорганізація, зміна організаційно-правової структури і таке інше). Такий захід є надзвичайним у плані антикризового фінансового управління господарюючим суб’єктом з метою запобігання його реальному банкрутству.

З урахуванням цієї основної мети на підприємстві розробляється  спеціальна політика антикризового  фінансового управління при санації підприємства. [17.с.25]

Реалізація цієї політики передбачає виконання таких заходів.

1. Здійснення постійного моніторингу фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку. З цією метою у системі загального моніторингу фінансового стану підприємства виділяють особливу групу об’єктів  спостереження, яка формує можливе “кризове поле”, що реалізує загрозу його банкрутства. У процесі спостереження використовують як традиційні, так і спеціальні показники – “індикатори кризового розвитку”.
2. Визначення масштабів кризового стану підприємства. При виявленні в процесі моніторингу істотних відхилень від нормального ходу фінансової діяльності, зумовленого напрямками фінансової стратегії підприємства та системою планових і нормативних фінансових показників, виявляються масштаби його кризового стану, тобто глибина цього стану з позиції загрози банкрутства. Така ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дає можливість застосовувати відповідний селективний підхід до вибору системи механізмів захисту від можливого банкрутства.
3. Дослідження основних факторів, що зумовлюють кризовий розвиток підприємства. Розробка політики антикризового фінансового управління визначає необхідність попереднього групування таких факторів за основними визначальними ознаками; дослідження міри впливу окремих факторів на форми і масштаби кризового фінансового розвитку; прогнозування розвитку факторів, що справляють такий негативний вплив.
4. Формування системи цілей виходу підприємства з кризового стану, що відповідають його масштабам. Цілі антикризового фінансового управління конкретизують відповідно до масштабів кризового стану підприємства. Вони мають враховувати також прогноз розвитку основних факторів, що визначають загрозу банкрутства підприємства. З урахуванням цих умов фінансовий менеджмент на даному етапі може бути спрямований на реалізацію трьох принципових цілей, адекватних масштабам кризового стану підприємства:
5. Вибір і використання діючих внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства, що відповідають масштабам його кризового фінансового стану. Внутрішні механізми фінансової стабілізації покликані забезпечити реалізацію термінових заходів для відновлення платоспроможності та фінансової рівноваги підприємства за рахунок внутрішніх резервів. Ці механізми засновані на послідовному використанні певних моделей управлінських рішень, обраних відповідно до специфіки господарської діяльності підприємства та масштабів його кризового розвитку. У системі антикризового фінансового управління господарюючим суб’єктом  цьому напряму політики приділяється першочергова увага.
6. Вибір ефективних форм санації підприємства. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дають змоги вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх методів і фінансових резервів, то воно змушене вдатися до зовнішньої допомоги, що зазвичай набуває форми його санації. Санація підприємства може проводитися як до провадження справи про банкрутство (досудова санація), так і в процесі банкрутства. У першому випадку підприємство саме може виступити ініціатором своєї санації та вибору її форм. У ході санації необхідно обґрунтувати вибір найбільш ефективних її форм (включаючи ті, що пов`язані з реорганізацією підприємства), для того щоб у як умога коротші терміни досягти фінансового оздоровлення і не допустити оголошення банкрутства.
7. Забезпечення контролю за результатами розроблених заходів щодо виведення підприємства з фінансової кризи. З огляду на важливість реалізації розроблених заходів для подальшої життєдіяльності підприємства такому контролю приділяється першорядна увага. Він покладається, як правило, безпосередньо на керівників підприємства. Основна частина цих заходів контролюється в системі оперативного контролінгу, організованого на підприємстві. Результати контролю періодично обговорюються з метою внесення необхідних коректив, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.

Оцінювання кризових факторів фінансового  розвитку та прогнозування можливого  банкрутства підприємства здійснюються задовго до виявлення його явних  ознак. Таке оцінювання і прогнозування є предметом діагностики банкрутства, що характеризує в концентрованому вигляді зміст перших трьох напрямів формування і реалізації антикризового фінансового управління господарюючим суб`єктом.

Проблема діагностики  в санаційному управлінні належить до малодосліджених у вітчизняній економічній та управлінській науці. Це пояснюється дуже тривалим пануванням в українській економіці марксистсько-ленінського вчення,  що виключає кризи при соціалізмі. Природно, що такий підхід вихолостив у теорії та практиці управління всю специфічну проблематику санаційного управління, включаючи діагностику.[16.с.170]

Разом з тим завдяки  дослідженням у сфері штучного інтелекту  й інформації, експертних систем, теорії ігор, ймовірностей і статистичних рішень, математичної статистики, статистичної теорії розпізнавання, а також нагромадженому досвіду діагностичної діяльності в медико-біологічних і технічних науках діагностика вивчалася самостійно як особливий пізнавальний процес. Методичною і теоретичною основою дослідження діагностики в санаційному управлінні стали наукові праці багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених.(рисунок 1.3.1).

Санаційне управління актуалізує функціональні  аспекти щодо виявлення та подолання  причин, які перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації заходів, що відновлюють його платоспроможність. На думку деяких авторів, для підприємств, які досягли стадії розвитку і піднесення у своєму життєвому циклі, економічний бік кризи, а отже, й необхідність діагностики виявляються в дефіциті коштів, необхідних для здійснення виробництва і розрахунків з кредиторами. Але цей підхід є дещо абстрактним, тому що не враховує індивідуальних особливостей життєвого циклу підприємства, у якому можливі кризи, зумовлені процесом розвитку і зростання, віком і розмірами організації.[23.с.41]

Эту пустоту заполнить: перенести сюда последующий текст!!!

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          

 

 

 

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3.1 – Методологічні  й теоретичні основи дослідження  діагностики в санаційному управлінні

 

Отже, особливість санаційного  управління виявляється в об`єднанні  в систему діагностики, запобігання, подолання кризи, стратегії реструктуризації і застосування нестандартних методів в управлінні персоналом. З цих позицій санаційне управління є конструктивною реакцією на виявлені в результаті діагностики зміни, що загрожують банкрутством чи порушенням нормального функціонування. Правомірність такого підходу можна підтвердити ефективністю результатів управлінських рішень шляхом зіставлення рівня витрат і рівня досягнення цілей.