3. Освоение инновационных технологий.

     4. Расширения ассортимента услуг, увеличение объемов их реализации.

     5. Расширение клиентской  базы.

     6. Выход на новых поставщиков более дешевых материалов.

     7.Усовершенствование  отдела сбыта путем привлечения  высококвалифицированных специалистов  по маркетингу.

3.2. Совершенствование структуры управления и мотивации персонала

  

 В соответствии с организационной структурой  ООО «Славия» (см. приложение 1) составлена матрица функций для компании в таблице 3.4.

      Таблица 3.4

      Матрица функций ООО «Славия»

      О – Ответственность, И – Исполнение,  С – Согласование, ОК – Ответственность и Контроль, К – Контроль, ИО – Исполнение и Ответственность

     Матрица ответственности  достаточно наглядно показывает функции каждого отдела  в процессе управления ООО «Славия».

     Из  приведенных выше данных следует, что наиболее перегруженными в информационном плане подразделениями являются: Директор по коммерции, транспорту и производству, Отдел продаж, Отдел закупок.

      Сохранив  основные бизнес-процессы и порядок их проведения, можно изменить состав и функции участников бизнес-процессов. Для этого:

      1. Ввести должность коммерческого  директора, который будет управлять  процессами закупок, хранения  и сбыта товаров. 

      2. Ввести должность начальника  транспортного отдела, который подчинен непосредственно коммерческому директору, а в его подчинении – весь автотранспорт предприятия.

      3. Ввести должность начальника  складского хозяйства, который  отвечает за состояние складов, учет, просрочку товара (по вине менеджеров склада). Он подчинен коммерческому директору.

      4. Сформировать отдел маркетинга  и рекламы (ОМ и Р), который  будет заниматься комплексным  исследованием рынка, разработкой  акций, созданием рекламы фирмы. ОМ и Р подчинен генеральному директору.

      В рамках проектируемой структуры управления ряд функций совмещен, ряд функций устранен. В соответствии   с эти перераспределены функции  между некоторыми участниками  системы управления.

      Таблица 3.5

      Иерархическая структура управленческих  функций  ООО «Славия»

Продолжение табл.3.5

 

      Таким образом, данные таблицы  3.5 свидетельствуют о том, что основные управленческие функции ООО «Славия» распределены боле равномерно (не более 2 функций на должность). Такое распределение позволяет сэкономить  ряд средств на выполнение основных функций, в чем будет выражаться  экономический эффект  от внедрения мероприятия.

     Стимулирование  труда работников является одной  из ключевых функций современных  систем управления персоналом. Под  стимулированием  труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание  работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

     Стимулирование  работника прошло длительный эволюционный путь.

     Вместе  с изменениями воззрений на место  и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века  до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

     Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет  найдено рациональное сочетание  экономических и неэкономических  стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

     Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости  от их трудовой результативности, с  одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

     Значительный  рост эффективности деятельности организации возможен  за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

     Резюмируя вышеизложенное,  можно выделить следующие признаки эффективных  систем стимулирования работников к  производительному труду:

     - Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

     - Рациональное сочетание экономического  и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

     - Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо  серьезных временных задержек.

     - Простота и ясность системы  для всех без исключения работников.

     - Признание работниками справедливости  этой системы.

     -Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

     В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации  трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

     В целях совершенствования мотивации персонала в компании ООО «Славия» предлагается:

     1. Сделать заработную плату конкурентной  по сравнению с той, которую  работник мог бы получать в другом месте. Предлагается разработать трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения сотрудников. На каждом из шагов мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

     2. Для предотвращения нежелательных последствий разрыва между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений предприятия необходимо предоставить менеджерам продаж возможность отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам.

     3. Для руководителей предлагается два варианта мотивации труда. Первый вариант - «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у сотрудников, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Второй подход: руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему производства и продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам услуг или клиентов в соответствии со стратегией компании в области продаж).

     4. Раз в квартал проводить «показательные» увольнения худшего работника.

     5. Вознаграждать не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей.

     6. Сделать связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением ясной, понятной всем и обязательной.

3.3. Улучшение структуры активов и пассивов для снижения финансовых рисков

 
 

      Финансовое  состояние предприятия может  быть определено по анализу ряда финансовых коэффициентов, при расчете которых  используются данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Задаваясь нормативными значениями отдельных коэффициентов и принимая некоторые допущения можно определить такие значения статей баланса, которые обеспечат восстановление платежеспособности предприятия и его нормальное функционирование.