Лекции по "Контролінг"

      Діяльність  контролера в галузі бюджетного контролю передбачає такі заходи:

• ідентифікація фактичних даних;
• розрахунок відхилень;
• визначення причин і факторів відхилень;
• розробка (підбір) каталогу заходів щодо коригування планів і діяльності в цілому;
• оцінка запропонованих заходів;
• ініціювання рішень щодо коригування планів;
• контроль виконання скоригованих планів.

      Розрахунок  та аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних може проводитися  як в абсолютних, так і у відносних величинах. Виявлені в процесі контролю відхилення сигналізують про необхідність коригування планів чи фінансово-господарської діяльності.

      При значних відхиленням, що перевищують  допустимі межі, контролер підключає  до аналізу відповідні функціональні підрозділи, що несуть відповідальність за виявлені відхилення. Контролери і менеджери повинні спільно визначити центри відповідальності. Зокрема, відділ маркетингу контролює відхилення маржинального доходу, витрат на рекламу, збутових витрат; виробничий відділ – відхилення використання матеріалів, відділ постачання – відхилення закупівельних цін.

      При закріпленні відповідальності за відхилення необхідно враховувати реальну  можливість впливу підрозділу на одержаний  результат.

      Конкретні рекомендації щодо коригування планів можна давати лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень.

      Метою аналізу відхилень є визначення та оцінка усіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків  і пропозицій щодо подолання виявлених негативних факторів і слабких місць, використання можливих резервів і відповідного коригування планів. Особливу увагу звертають на аналіз прибутків від операційної діяльності та витрат в розрізі структурних підрозділів, видів продукції, центрів витрат тощо.

      Результати  бюджетного контролю доцільно оформляти  у вигляді Звіту про виконання бюджету. Аналіз відхилень відображається у формі діаграм, графіків, рисунків.

 

      

Тема: Організаційні аспекти  створення служби контролінгу на підприємстві

      1. Структура і персонал служби контролінгу

      2. Технологія впровадження контролінгу  на підприємстві 

1. Структура і персонал служби контролінгу

 

      Служба  контролінгу – це обслуговуюча служба. Вона виконує сервісну функцію для  менеджменту, тобто вирішує питання планування і координації, забезпечує інформаційно-аналітичну підтримку управлінських рішень. Якщо керівник несе відповідальність за результат виробничо-господарської діяльності, то контролер за методичну обгрунтованість прийняття рішень, їх своєчасність і узгодженість між усіма функціональними підрозділами.

      Введення  в організаційну структуру підприємства служби контролінгу є новим явищем, від правильного вирішення якого  залежить ефективність і якість роботи цієї служби в плані оптимізації  цілей і виробленні альтернативних рішень, пов”язаних із впливом керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих завдань підприємства.

      У кожному конкретному випадку  застосування системи контролінгу  потрібен окремий підхід. Мова йде  про позииціонування служби контролінгу на підприємстві, в якій формі вона існуватиме – служба, бюро, відділ, кому буде підпорядковуватись. А. Дайле наголошує на так званих “функціях контролера”, які можуть бути розподілені між декількома працівниками чи структурними підрозділами підприємства. “Реалізацією функцій контролера на багатьох фірмах займаються штабні відділи центрального планування, підрозділи інформаційного менеджменту, що включають групи організації, системного аналізу, обчислювальний центр, і, звичайно ж, економічні служби. Можна створити таку організаційну структуру, в якій буде відділ контролінгу із своїм керівником, що зосереджує вирішення усіх завдань в одних руках, може бути постійним чи тимчасовим членом правління фірми (у США контролер є одним з віце-президентів)”¹.

      Беручи  до уваги, що у системі контролінгу  в основному здійснюються планово-контрольні розрахунки, а також яскраво виражений  фінансовий аспект контролінгу, кандидатами  на посаду контролера в першу чергу  будуть спеціалісти фінансово-облікового напрямку. Разом з тим вони не обов”язково володіють здібностями стратегічного мислення і можуть зазнати невдач.

      Працівники  служби контролінгу на підприємстві повинні забезпечувати:

1. Розширення процесів контролінгу.

      Після вибору, узгодження інформації і підготовки звітів контролер повинен скласти прогнозні розрахунки, провести планування заходів і моніторинг дій.

      2. Модерацію планування.

      Після вибору пропозицій з планування контролер  повинен взяти на себе роль модератора на фазі узгодження і особливо на нарадах  з планування.

      3. Супроводження стратегічного  планування.

      Контролер повинен збирати стратегічно  важливу інформацію, проводити семінари із стратегічного планування, виробляти  альтернативні стратегії і подавати їх менеджеру.

      4. Координацію цілей.

      Контролер розробляє фінансові і нефінансові системи показників, ініціює проведення семінарів, документує цілі, розраховує необхідні показники і готує звіти.

      5.Контролінг  проектів. Контролер розробляє методику оцінки проектних альтернатив.

      6. Побудову функціонально-орієнтованого контролінгу.

      Контролер несе відповідальність не лише за фінансове  планування і контроль. Він турбується про локальну підтримку менеджерів у галузі постачання, виробництва, збуту, інвестиційної, інноваційної діяльності.

      7. Ризик-менеджмент.

      Контролер будує систему ризик-менеджменту. Він збирає і обробляє інформацію про ризики, забезпечує своєчасне їх попередження, планування заходів і контроль.

      На  початковому етапі впровадження контролінг виступає як система, яка  повідомляє про виникнення негативних відхилень в діяльності підприємства для своєчасного вживання заходів протидії. Працівники служби контролінгу на цьому етапі складають розгорнуті аналітичні звіти, прогнозують показники фінансово-економічного стану підприємства, проводять економічну експертизу управлінських рішень, тобто по суті дана служба виконує роль аналітичної служби. Немає потреби залучати додаткових працівників до збору контролінгової інформації на рівні цехів, тому що заповнення аналітичних форм можна доручити економістам цехів.

      Згодом служба контролінгу може розширюватися, в кожен цех може бути призначений свій контролер, який відстежуватиме і аналізуватиме відхилення фактичних параметрів роботи від планових.

      Досвід  впровадження контролінгу на великих  підприємствах свідчить, що раціональним є такий склад служби контролінгу¹:

• начальник служби контролінгу;
• контролер – куратор цехів;
• контролер – спеціаліст з управлінського обліку;
• контролер – спеціаліст з управлінських систем.

      Щодо  питання про готовність вітчизняних  підприємств до застосування методології контролінгу в найближчій перспективі, то найбільш підготовленими є великі підприємства з чисельністю працюючих понад 1000 чоловік. Це пояснюється складністю структури управлінського апарату і виробничого процесу на таких підприємствах, великою кількістю факторів, що впливають на кінцеву мету підприємства, складністю комунікаційних зв”язків, необхідністю відстеження показників ефективності роботи всередині підприємства ї за його межами та іншими обставинами. На них більш високий фаховий рівень працівників управління, досить сильні комунікаційні зв”язки між окремими службами, розвинена система бухгалтерського обліку. На цих підприємствах доцільно створювати спеціалізовані служби контролінгу.

      Другою  групою господарюючих суб”єктів, де є умови для впровадження контролінгу, є різного роду об”єднання (концерни, асоціації, консорціуми, спілки, міжнародні корпорації тощо). Мета окремих підприємств може не співпадати із загальною метою об”єднання, тому контролінг сприяє консолідації сил усіх учасників об”єднання та спрямування їх на досягнення спільної мети.

      Щодо  третьої групи підприємств (з  чисельністю працюючих 200-1000 чоловік), то в найближчій перспективі у  них, за деяким виключенням, немає перспектив для впровадження контролінгу, внаслідок  того, що у них відсутні передумови для цього.

      На  дрібних підприємствах слід використовувати  звичайні форми контролю за використанням  ресурсів у системі обліку. Робота з планування, обліку, аналізу і  контролю повинна проводитись головним бухгалтером разом з керівником, а це означає підвищення вимог щодо фахової підготовки бухгалтерів та підприємців¹.

      2. Технологія впровадження  контролінгу на  підприємстві 

      Для становлення і розвитку контролінгу  на підприємстві повинна бути підготовлена база, вибрані пріоритети, забезпечена послідовність виконання задач. Ефективна діяльність контролера неможлива без розуміння керівництвом підприємства важливості вирішуваних контролером задач і безумовної підтримки.

      Д.е.н. Дєдов О.А., який є заступником  генерального директора з контролінгу ВАТ “Чепецький механічний завод” (Росія), запропонував комплексну тримірну модель побудови комплексу контролінгу, яка покликана забезпечити високу ступінь формалізації практичних робіт на підприємстві (рис. 8)².

 

        

       Рис. 8. Структурна модель організаційно-методичного  комплексу контролінгу  на підприємстві 

      Модель  має три ракурси, що охоплюють:

      1. Функціональні сфери  і процеси управління:

• виробництво;
• постачання;
• збут;
• управління персоналом;
• управління фінансами;
• тощо

      2. Елементи управління:

• облік;
• планування;
• аналіз;
• контроль

      3. Задачі управління:

• методики;
• показники
• коментуючі процедури в управлінні;
• регламенти

      У запропонованій моделі під функціональними  сферами мають на увазі підсистеми управління підприємством, які охоплюють актуальні напрямки роботи підприємства і їх перелік може мати індивідуальні особливості.

      У структурі контролінгу елементи управління відповідають найважливішим  фазам класичного циклу управління.

      Задачі  контролінгу – це складова частина у структурі контролінгу, що забезпечує ефективність його інструментів.

      У процесі впровадження контролінгу  важливо врахувати такі три моменти:

      1. Визначення критеріїв:  стандартів, показників.

2. Процес порівняння досягнутих результатів і встановлених стандартів.
3. Вибір керівником напрямку дій.