Разработка стратегий развития горнолыжного туризма в Крыму

Разработка  решений 

Ответственное лицо, обладая необходимыми базовыми данными и проведя анализ, опираясь на помощь назначенного исполнителя, должно предпринять такие решающие шаги от имени собственника, которые бы соответствовали его идеалам.  

Управленческие  функции правления. Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично полностью в рамках довольно неопределенного принципа "обеспечение политики". Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления. Такими пятью базовыми функциями правления являются:

1.Формирование более продолжительных целей компании и базовой стратегии их достижения (реализации).

2.Определение специфической позиции (политики) - финансовой, кадровой, продаж и др., - которая последует после выполнения стратегии компании.

3.Разработка организационной структуры управления компанией и индивидуальная расстановка работников для заполнения ключевых позиций.

4.Развитие управленческого планирования и системы контроля, а также сбор информации в соответствии с организационной структурой компании и эффективное использование этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны правления за результатом осуществления управленческого исполнения.

5.Принятие решений по таким вопросам, которые предусмотрены положениями ассоциации (корпорации) и закреплены за правлением (например, выплата дивидендов, передача долей корпорации, назначение повестки заседания правления) которые правление в силу собственной осторожности не уполномочено решать (например, капитальные проекты, превышающие определенную стоимость, вхождение в новый бизнес).

Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована проигнорирована, - решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.

Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерам и исполнителями.

Так как финансовые, людские  и другие ресурсы любой компании всегда ограничены, важно, чтобы они  были сориентированы на максимальный эффект. Всегда существует более чем один путь достижения цели, и правление должно оценить все приемлемые альтернативы при выборе лучшего стратегического решения в зависимости от данных обстоятельств.

Например, цель - обеспечить ежегодный прирост на 15 процентов (т. е. удвоение за пять лет) - может быть достигнута различными стратегическими  мерами: за счет сверхприбыли в результате сочетания всех подходов. Опять же компания может одобрить стратегию роста за счет своей собственной деятельности, путем роста диверсификационных начал, т. е. расширения деятельности.  

Ведущий принцип  и стратегия организационного исполнения

Стратегия и стиль  руководства всегда были в центре пристального внимания историков. Одни хронисты и исследователи войны, размышляли над стилем руководства Александра Македонского, Феодосия I Великого, А. Суворова, М. Кутузова, Г. Жукова, изучая их командные маневры на арене сражений. Другие обращались к методам и технологиям достижения поставленных целей таких выдающихся исторических деятелей, как Геродот, Сократ, Макиавелли, Наполеон, А. Линкольн, В. Ленин.

В истории мирового туризма руководящий стиль туристического предпринимательства горнолыжного туризма демонстрирует различные подходы к достижению успеха. Также известные организаторы туризма, как Томас Кук (Англия), Дж. Джафари (США), Н. В. Крыленко, В. К. Бойченко, А. X. Абуков (Украина), стали крупнымдерами с собственным видением и большими творческими замыслами. Их можно считать основоположникам современного туристского менеджмента. При их участии процедура туризма была упрощена.

Сегодня, даже когда общий  менеджмент быстро вытесняется в туристской индустрии кадрами профессиональных менеджеров, руководящий стиль все еще продолжает играть исключительно важную роль в успехе компании. Но роль руководителя администрации (исполнительного аппарата) изменяется под влиянием четырех революционных сил (обстоятельств), которые имели беспрецедентное воздействие на методы делового туристского менеджмента во всем мире. Схематично это представлено ниже. 

Рис. 3.1.Факторы внешних воздействий на методы руководства

Поясним все четыре фактора.

Первый фактор: известно каждому, что он имеет право пытаться что-то сделать; что в рамках установившегося порядка он негрн.ненно обязан знать свое место; что он может действовать в соответствии со своими способностями и имеет право на участие в любом турфирме. В результате, поскольку речь идет о практике ведения туристического предпринимательства  горнолыжного туризма, не только проявляется растущее желание, но и во весь голос заявляет о себе требование со стороны низового уровня менеджеров и штатных специалистов к более значимой их роли при планировании, внесении вклада при принятии решений компанией. Решимость достигнуть успеха стала фактом жизни корпорации, а это указывает на необходимость сдерживать влияние руководства вне зависимости от индивидуальности.

Вторым революционизирующим  фактором, приобретающим новую форму высшей управленческой практики, стал информационный взрыв, который со времен окончания второй мировой войны был трансформирован в международную индустрию без должного признания. Прорыв продолжает распространяться практически во всех науках, включая стратегия управления и туристику. Технологическое развитие следует одно за другим так быстро, что во многих сферах туризма каждый, кто формирует туристский продукт, поставляя его для массового спроса, сталкивается с устаревшей технологией, в то время как обработанная и улучшенная модель продукта выходит из недр туропе-раторской деятельности. Информация, которая 25 лет назад могла собираться месяцами, позволяя руководителям туристской компании и их советникам комфортно чувствовать себя до момента принятия важного решения, сегодня становится доступной высшему руководству и его конкуренту в течение дней, часов , благодаря компьютеру, нескольких минут.

В конечном счете руководитель администрации должен взять на себя ответственность за последующее решение. Если он склонен к преобладающему влиянию, он все-таки может проигнорировать не принять рекомендации своего штата. Но в наши дни руководитель подвергает себя большему риску, нежели прежде. Так как, во-первых, он не сможет удержать уверенную власть над ведущими специалистами, подчиненными ему, будучи не прав. Во-вторых, если он упорно не принимает мнение подчиненных и отказывает им в значительном участии в планировании компании, они могут покинуть его ради других, более привлекательных, возможностей. Чтобы поддержать свое доминирующее положение, руководителю могут потребоваться лучшие специалисты.

Несколько веков назад  прилежный и хорошо образованный человек мог ознакомиться с большей  частью необходимых ему знаний. В нашу эпоху исполнителю намного труднее овладеть литературой, которая может существенно осветить хотя бы одну из сторон обучения по профилю менеджмента компании. Столкнувшись с новыми технологиями, самый энергичный и полномочный руководитель администрации должен выяснить, чего он не знает, и быть готовым сдержать свою естественную самонадеянность, даже если это будет означать для него ущемление некоторых полномочий.

Третьим фактором, снижающим сегодня воздействие руководителя-исполнителя, могут быть как отождествление экономического масштаба, так и простое возрастание феномена "величины". Ускорение туристских потоков горнолыжного туризма и массовых продаж в последние годы породило предпринимательство больших объемов. Впечатляющий показатель содержится в докладе группы специалистов туризма, представленном в октябре 1992 г. в Акапулько (Мексика) на Всемирном форуме туризма по проблемам прогноза туризма на 90-е гг. XX столетия и последующий период (2010 г.). 100 самых больших туристских компаний расшир свой объем с 303 млн до 1 млрд 26 млн долл. США (239 процентов) в течение 80-х - первой половины 90-х гг., а 500 - с 40 до 144 млн долл. (не менее чем 194 процента). Это показывает не только возрастание зарплаты и доходов, но также увеличение показателей и видов предпринимательской деятельности, в которые были вовлечены туристские корпорации. Короче, расширение туристского ассортимента, достигая вершины роста, негрн.ненно приведет к эффективному расширению влияния на принятие решения среднего уровня менеджмента. В дальнейшем будет уменьшено число решений, принимаемых руководителем по разным видам гостиничного и туристского бизнеса, в которых участвует корпорация.

Четвертый фактор, изменивший технику руководства в последнее десятилетие, - это всемирная экспансия деловых возможностей, основанная на неутомимом требовании потребителей туризма по всем группам доходности. Расширение числа регионов и субрегионов туристской активности может определить многообразие видов поездок и путешествий. Назовем лишь некоторые: автомобильные, морские, оздоровительные, экономические. В этих обстоятельствах руководитель корпорации считает себя ответственным за осуществление прямой распорядительной деятельности, что может иметь место в практике различных секторов туризма и рынков сбыта, каждый из которых со своими собственными требованиями.

Большое число туристских бизнесменов затрат немало энергии  и денег, чтобы выйти на иностранные  рынки. Рассмотрим пример. Так, американские частные инвестиции в зарубежные операции туризма продвинулись с нескольких десятков миллионов долларов в 1970 г. до полутора триллионов долларов в 1995 г. и до двух триллионов долларов в 1997 г. Поэтому в дополнение к своим бесчисленным обязанностям у себя дома руководитель вынужден пересекать океан туда и обратно множество раз для того, чтобы поддерживать уровень развития горнолыжного туризма и там и здесь. Но он не может растрачивать свою жизнь в самолетах. Поэтому большую часть времени он проведет за тысячи миль от своих иностранных менеджеров и заморской администрации своей компании. В данном случае иного пути нет. Прямое воздействие его руководства будет ощущаться лишь от случая к случаю

3.2. Стратегия организации эффективного управления предприятиями горнолыжного туризма

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигается основная цель предприятий горнолыжного туризма, решаются проблемы, стоящие перед ним, и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целевой, совместимой с внешней средой, сбалансированной по ресурсам и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели предприятий горнолыжного туризма.

Стратегии предприятий горнолыжного туристического бизнеса определяются их миссией. Миссия – это смысл существования предприятия, его роль и значение для общества.

Существует два вида стратегии управления горнолыжным туризмом. Во-первых, это стратегия организации, основным продуктом деятельности которой является сам турист. В данном случае стратегия развития горнолыжного туризма имеет самостоятельное значение и является генеральной для предприятия.

Во-вторых, это организации, у которых турист является одним из факторов их деятельности. В данном случае стратегия развития горнолыжного туризма относится к группе функциональных стратегий, т.е., подчинена задачам реализации главной стратегии и поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует ее.

Авторское понимание  стратегии управления горнолыжным туризмом состоит в следующем: - это определение перспективных ориентиров использования предприятий горнолыжного туризма на основе оценки его потенциальных возможностей и стратегии развития предприятия в контексте изменений на рынке туристических услуг с учетом миссии предприятия.

Методологической основой  разработки стратегии управления горнолыжным туризмом  выступают базовые стратегии:

– стратегия роста;

– стратегия ограниченного роста (стабилизация);

– стратегия сокращения, или стратегия последнего средства.

Стратегия роста - стратегическая альтернатива характеризуется целями, которые многократно превышают уровень прошлых достижений. Эта стратегия чаще всего применяется в динамически развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодно превышающего уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия ограниченного  роста (стабилизация) - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, определёнными на уровне прошлых достижений предприятий горнолыжного туризма, скорректированных с учётом инфляции. Цели развития устанавливаются “от достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением предприятия на определенный момент его развития и с учетом ситуации на рынке горнолыжного туризма, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия сокращения, или стратегия последнего средства - стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей, которые ниже уровня, достигнутого предприятиями горнолыжного туризма в прошлом, или исключением отдельных направлений их деятельности. Для данного вида стратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого предприятиями горнолыжного туризма в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятий горнолыжного туризма приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия  представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - роста, ограниченного роста и сокращения. Данной стратегии, как правило, придерживаются крупные предприятия горнолыжного туризма, которые активно функционируют на рынке туристических услуг и занимают значительную долю этого рынка. Так, предприятия горнолыжного туризма могут продать или ликвидировать одно из своих агентств и взамен приобрести одно или несколько предприятий, входящих в комплекс оказания туристических услуг. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращения и роста.