Разработка стратегий развития горнолыжного туризма в Крыму

Развитие за счет новой туристской продукции  на базе сложившейся отрасли. Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компанія по созданию горнолыжного туризма "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.

В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается  за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Компания «Академсервис» имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволят корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.

В выборе соответствующей  стратегии необходимо иметь в  виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет.

Задача управления 

Достичь блестящих показателей  развития нелегко, а Сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд  компаний, чье развитие шло быстрее  на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 процентов за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

Опыт подсказывает, что стратегия управления успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:  

1. Установление цели  развития.

2. Приспособление своей  стратегии к изменениям в экономике  и условиям бизнеса.

3. Сохранение приоритетных  направлений и развитие новых  форм деятельности, опережающих конкуренцию.

4. Оценка альтернативы  новой деятельности, основанная  более на фактах, нежели на личном мнении.

5. Быстрый отказ от теряющего рынок продукта бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.  

Формирование целей  развития. Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии  развития, компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из Украины в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя турфирмами было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную 'задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определ для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Осознание необходимости  изменения стратегии. Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полупансион, услуга) и т. д.

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических  обстоятельств и изменений в  туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции  и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

Пять-десять лет назад  невозможно было представить приобретение турпродукта в кредит. Сегодня в условиях возрастающего спроса на поездки за рубеж многие туристские организации предоставляют кредит на приобретение путевки для отдыха заграничного путешествия. Ныне возникла необходимость убедить людей пользоваться такой возможностью в рамках многообразия предложений. Такая тактика способствует турфирмам увеличить контингент туристского привлечения, а следовательно, обеспечить рост поступлений и прибыльности.

Показательным примером необходимости перемен изменившихся экономических обстоятельств стратегии управления туризмом стало возрастание в 2007-2008 гг. требования украинских туроператоров и турагентов о защите интересов внутрироссийского гостиничного и горнолыжного бизнеса.

Не каждая туристская компания объединение проявляет стремление отказаться работать по программам внутреннего и местного туризма. По крайней мере правления нескольких организаций, например НТА(Национальная туристская ассоциация), ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму", РМАТ (Российская международная академия туризма), открыто заявила о своих намерениях вновь заняться туристскими поездками и путешествиями по маршрутам Российской Федерации, Украины и странам СНГ. Эти организации настойчиво проявляют инициативу восстановить занятость туристского персонала на отечественных предприятиях горнолыжного туризма и гостеприимства. В условиях ожесточенной конкуренции, когда зарубежный туроператор на 85 процентов владеет в стране туристским пакетом на поездки за границу, руководство отечественных туроператоров и турагентств вновь возвращается к организации местных маршрутов, определению региональной политики. Осознание необходимости перехода в новые сферы деятельности. Однако проницательная стратегия управления все-таки вносит изменения в свой предпринимательский курс. Придет время, когда рост стоимости услуг и тарифов в туристском бизнесе будет падать. Большинство компаний должны полностью вовлекаться в новый бизнес, если они предполагают дальнейшее развитие.

Проверка новых  сфер до инвестиций. Не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемого развития. На самом деле, многие фактически сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование почти всегда приходит потому, что правление не учло следующие решающие моменты:  

· Насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизненна конкретная сфера туризма?

· Какие рыночные и технологические процессы могла бы предпринять компания для открытия нового бизнеса?  

Так, Российская ассоциация социального туризма (PACT) в течение 8 лет пытается в одиночку отстоять проблематику социального туризма, доказывая необходимость его поддержки за счет дотаций и субсидий от правительства и субъектов Российской Федерации. В то же время PACT вступила в конфликт с ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" по надуманным мотивам, противодействовала созданию Всероссийского народного туристского общества, отказалась от поддержки системы образовательных учреждений социального туризма, не приняла участия в разработке проекта Закона РФ "О социальном туризме". Практически руководство PACT осознанно пошло на раскол социального туризма, замкнув свою деятельность неперспективной борьбой за выживание. Но одиночество никогда не было порукой жизненной устойчивости, тем более -сферой инвестиций и поддержки. Печальным в этой истории является то, что перспектива PACT и виды ее корпоративной деятельности легко сползли до уровня коммерциальной структуры туризма.

Часто руководство не осознает, что финансовые ресурсы  и умение управлять, необходимые для подпорки умирающего бизнеса, могут быть использованы более прибыльно в других ситуациях.

Итак, методы управления устойчивым развитием не являются темной и запрещенной мистерией. Результат  показывает, что он - менеджмент - может быть управляемым многократно.

Несколько общих факторов присущи всем, кому не удается реализовать  ожидаемые выгоды от нового приобретения слияния: 

1.Несоответствующая консолидация большинства функций и составляющих. Одной из явных причин провала собственника в спасении ожидаемых текущих выгод является трудность и запутанность общих функций. Что изложено на бумаге, должно быть осуществлено обычным порядком и неизбежно превращаться в быстро реализуемое средство по преодолению возникших трудностей.  

2. Неудачи от поддержки ведущих людей. Приобретение иногда осуществляется для того, чтобы исправить критическую ситуацию в наследии - чисто специфический управленческий технологический навык - купленной интегрированной компании. Следует до завершения сделки внимательно изучить, какие существенные навыки могут быть объединены.  

3. Неудачи от действий по сохранению прибыли. Во многих случаях приобретенная компания практически вскоре испытывает перемену - иногда драматическую перемену, - пытаясь увеличить существенную уже прибыль. Такой случай заметен на практике, когда сделка совершается как отдельное действие. 

4. Неудачная реализация выгоды в рамках предписанного графика. Ветеран многих сделок недавно предложил следующий совет по воплощению реального графика получения желаемой выгоды: Но в большинстве случаев затраты по объединенной деятельности с целью исправления плохой ситуации использования конкурентных преимуществ требуют значительного внимания высшего руководства.

Сбор и анализ такой  информации подчеркивает другое важное фундаментальное правило успеха: пытайся вовлечь в сферу своих интересов компанию, подлежащую приобретению, как можно раньше. Это послужит выявлению сфер, требующих максимума внимания и выявит все тайны корпорации. Так как приобретения слияния на самом деле в большинстве своем являются сделкой, то целесообразно подумать о создании постоянного "директората по приобретениям" при высшем руководстве крупных корпораций, по примеру англичан. Управляющий директор и другие директора неизбежно вовлекаются в деятельность по объединению приобретению в порядке внеслужебных поручений, так как в результате сделки затрагиваются основные функции директоров. Сам процесс сделки - обстоятельство, далеко от идеального. Назначение полностью занятого исполнителя от имени высшего руководства, ответственного за слияние приобретение, является логическим и наиболее правильным решением. Короче, соответствующий исполнитель должен быть наделен прямой ответственностью за процесс приобретения (покупки, сделки) и освобожден от ряда, если не от всех других своих управленческих обязанностей(За рубежом все операции по слиянию и поглощению проходят в рамках публичных оферт - предложений - под контролем регулятивных органов и по установленной процедуре.).

Информация о потенциальном  кандидате по приобретению перед  большой сделкой может быть собрана без труда из доступных источников на самой ранней стадии оценки предстоящей сделки. Изучение информации по этим источникам помогает принять систему вспомогательных мер, которые должны разрешить возникающие на позднем этапе проблемы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Типовая информация, необходимая потенциальному собственнику