Прием иностранных туристов

Глава 3. Разработка маркетинг  плана

3.1 Продуктовая политика

Цели отдела маркетинга ЗАО «Натали турс» на 2009 г. скорректируем на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)

Сформировать и усилить образ  ЗАО «Натали турс»: ЗАО «Натали турс», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).

2. Цели на 1-2 года:

1. Повысить узнаваемость бренда  ЗАО «Натали турс»

2. Повысить лояльность потребителей  к продукции и услугам ЗАО  «Натали турс» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия

Предлагаются следующие стратегии  продвижения бренда ЗАО «Натали турс»

1. Стратегия развития бренда  ЗАО «Натали турс».

Действия:

1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ЗАО «Москва-Тур» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.

Срок проведения 1 квартал 2012 год

2. Определить желаемое отношение  к продукции и к компании  в целом в сознании потребителей  с учетом результатов исследования.

Срок проведения 2 квартал 2012

Бренд ЗАО «Натали турс» сегодня (экспертное видение группы рекламы)

ЗАО «Натали турс» – инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).

ЗАО «Натали турс» – стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов

ЗАО «Натали турс» – отстаивает интересы потребителей.

Желаемое видение (в представлении  ГРИ):

3. На основании результатов исследования  разработать мероприятия по достижению  желаемого отношения.

 

3.2 Ценовая политика

Выбор метода ценообразования  очень важен для туристской фирмы. Так как слишком высокие цены могут отпугнуть клиента, а слишком  низкие цены – у клиента могут  возникнуть сомнения на счет качества услуги.

Из таблицы видно, что  главным фактором влияющий на формирования цены это расходы на услугу, а  имидж особого влияния не предоставляет, так как туристская фирма ЗАО  «Натали турс» не является турфирма премиум класса. Следовательно, на услуги планируется установление «среднерыночных цен» — выпуск новых товаров по среднеотраслевой цене.

Оценивается по 5 бальной  шкале (см. приложение 23).

При определении цены на услуги туристской фирмы ЗАО «Натали турс» учитываются такие факторы, как:

- себестоимость услуги;

- цены на аналогичные  услуги в других предприятиях  туризма (конкурентов);

- уровень спроса на  данный вид услуги.

 

3.3 Политика распределения

Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.

В регионах:

совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:

Путем размещения рекламы  в региональных СМИ.

Осуществлять рекламную  и PR-поддержку выставок и презентаций.

Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.

Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).

Использование сайтов дилеров  и партнеров для продвижения  информации о ЗАО «Натали турс». (см. приложение 24)

 

3.4 Политика продвижения

Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:

Размещать информацию о ЗАО «Натали турс» на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте ЗАО «Натали турс»

Размещать информацию о продукции  ЗАО «Натали турс» в каталогах партнеров.

Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.

Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.

Разработаем план развития корпоративной  культуры ЗАО «Натали турс». (см. приложение 25)

Действия по осуществлению внутреннего PR в 2011 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2012 года.

Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2011 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.

2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.

3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

Ценности компании:

Эффективность (сильные  лидеры, работающие на результат); Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников); Ответственность; Творчество и инициативность; Ориентация на клиента; Лояльность к интересам фирмы

Необходимым условием для реализации проекта является одновременное  решение задачи по «смягчению» внутреннего  имиджа компании

Один из критериев оценки эффективности  осуществления внешнего/внутреннего  PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ЗАО «Натали турс» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.

 

3.5 GAP-анализ

Результаты анализа свидетельствуют  о том, что ситуация, сложившаяся  в ЗАО «Натали турс» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ЗАО «Натали турс» можно назвать следующие:

отсутствие единого методологического  подхода к маркетинговой концепции  компании;

ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции  «интенсификации коммерческих усилий»  и «совершенствования производства»;

отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

отсутствие налаженной системы  «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

отсутствие единой политики в области  развития и совершенствования товаров  и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование  руководством компании роли и места  маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ЗАО «Натали турс». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ЗАО «Натали турс».

 

3.6 Маркетинговый бюджет  и календарный план

Целью формирования финансовой стратегии  формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для  обеспечения поставленной цели будет  применяться следующая стратегия  финансирования:

1. Исходя из планируемого объема  выручки, определяется необходимый  объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных  инвестиционных проектов на будущий  год, то величина долгосрочных  источников финансирования остается  без изменений, в противном  случае определяется потребностями  инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных  обязательств, исходя из критериев  ликвидности.

В 2008 году произошел рост выручки  от реализации на 18,8% от уровня 2007 года. Плановый объем выручки должен составить  не менее 110% от уровня 2008 г.

N^пл = 312561*1,1 = 343817,1 тыс.руб.

Исходя из зависимости между  показателями объема реализованной  продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в  2009 г. должна составить

A = 371596*1,1 = 408755,6 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия  до 5%. В 2008 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной  продукции 

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (DPR) будет равно:

DPR = r p N^пл = 0,9*0,05*831 = 37,4 тыс.руб.

где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей  ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия  будет сформирован за счет  уставного капитала, добавочного  капитала величина которых сохраниться  на уровне 2007 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также  предполагается оставить на уровне  прошлого года в размере 35880 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных  обязательств осуществляется следующим  образом.

Величина кредиторской задолженности  определяется исходя из установленной  нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 71010108 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:

343817,1*50/360 = 47752 тыс.руб.

5. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

408755,6-29118,4-35880-47752 = 296005,2 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

47752+296005,2 = 343757,2 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности  баланса предприятия, то далее будет  разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической  и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия  необходимого объема денежных средств  и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности  должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять

343757,2*0,02 = 6875 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности  рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической  ликвидности на уровне 0,7: 343757,2*0,7-6875 = 233755 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем  выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется  на прежнем уровне 96008 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 408755,6 тыс.руб.должна составить:

408755,6-96008 = 312747,6 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии  формирования финансовых ресурсов удалось  увеличить коэффициент критической  ликвидности, который отражает возможность  предприятия покрыть краткосрочные  обязательства за счет денежных средств  и краткосрочной дебиторской  задолженности.

При этом необходимо отметить, что  показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость  предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.

Контроль

Основным фактором повышения  эффективности маркетинговой деятельности является ее способность интегрироваться  в общий механизм организационного управления. В зарубежной практике наблюдается тенденция уменьшения размеров формальных, традиционных отделов  маркетинга. Маркетинг как бы ускользает из маркетинговых служб и распространяется по всей организации. Возможная классификация  интегрированных систем поддержки  маркетинговой информации представлена в табл. 21 (см. приложение 26).

Маркетинговые блоки предусмотрены  в большинстве интегрированных  систем управления предприятием, которые  распространены на рынке. Однако по сравнению  с другими функциональными блоками, такими как финансы и бухгалтерский  учет, производство, кадры, они слабо  проработаны и недостаточно интегрированы  в общую систему управления. По оценке провайдеров интегрированных  систем маркетинговые блоки пользуются наименьшим спросом, и большинство  инсталляций производится без них. Во многом это связано с тем, что  большинство маркетинговых проблем  носит качественный характер, и соответствующая  информация не может быть обработана алгоритмически. Для решения этих проблем необходимо программное  обеспечение, построенное на системе  правил эвристики, что связано с  внедрением экспертных систем. Исходя из поставленных целей ООО «Старый город» разработана следующая программа развития деятельности предприятия (табл.22 см. приложение 27).