Прием иностранных туристов

Основными негативными моментами  деятельности предприятия на рынке  туристических услуг является то, что предприятие ориентировано  на оказание традиционных услуг, тогда  как в настоящий момент спрос  на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных  видов туризма.

2.5 Маркетинговые цели и  стратегии

2.5.1 Стратегическое наступление.  Матрица Ансоффа

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования
2. Определение веса каждого фактора
3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам
4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в  работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и  продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и  монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен  список, рекомендованный Томсоном и  Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность  рынка:

Размер рынка и предполагаемый рост; Интенсивность конкуренции; Сезонность; Технологическое состояние; Требования к капиталовложениям; Доходность отрасли; Барьеры вхождения и выхода из рынка; Существующие возможности и угрозы; Позиция в конкуренции; Относительная доля рынка; Относительный уровень издержек; Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг; Знание потребителей и рынка; Технические возможности; Уровень управления; Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила  единицу. Итоговые веса для каждого  из параметров приведены в таблице 9. (см. приложение 12)

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических  услуг, а также позицию в конкуренции ЗАО «Натали турс» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 10. (см. приложение 13)

Построим графическое  отображение матрицы GE на рисунке 11 (см. приложение 14)

Динамика рынка оценивается  в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится  ниже 10% роста в год.

На базе полученных данных построим графическое изображение  матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ЗАО «Натали турс» приведено на рисунке 11 (см. приложение 14).

Проведем анализ стратегии  ЗАО «Натали турс».

Проведем классификацию  использованных стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок:
1. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.
2. Стратегия создания новой продукции:
1. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма
3. Стратегия поиска новых рынков
1. Выход на оптовые рынки
4. Стратегия диверсификации (связанной)
1. Организация компании по размещению туристов
2. Организация питания туристов

Существующая на настоящий  момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в  исторической перспективе действия, осуществленные ЗАО «Натали турс». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.

Структурирование в исторической перспективе существующих видов  бизнеса позволяет сделать вывод, что ЗАО «Натали турс» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ЗАО «Натали турс» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.

Область деятельности ЗАО  «Натали турс», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.

Для компании в целом:

Увеличение доли рынка; Сохранение лидирующих позиций на рынке; Рост продаж; Снижение издержек; Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках

Таким образом, деятельность ЗАО «Натали турс» на рынке туристических услуг является крайне важной.

2.5.2 Стратегические  цели (объем продаж, прибыль, издержки  и т.д.)

(см. приложение 15, таблица 12) Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта – рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Туристская компания ЗАО «Натали турс» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха (см. приложение 16).

 

2.5.3 Основополагающая стратегия.  Стратегическое преимущество

Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения  о высокой динамике и высокой  конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей  доли рынка. Основная задача, которая  стоит перед создаваемым отделом  на будущий период – это разработка системы позиционирования компании на рынке туристических услуг. На рис. 14 (см. приложение 17) приводится структура созданного отдела.

Проекты, выполняемые отделом (см.приложение 17):

Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический  характер, так при участии отдела была проведена работа по определению  атрибутов различных видов туристических  услуг и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы были использованы для разработки и создания концепции  наружной рекламы. Анкета была разработана  для персональных менеджеров заказов  и заполнялась при заключении договора, тем самым минимизировалась возможность получения необоснованных данных. Для сохранения динамики увеличения объемов продаж фирмы необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если в настоящий момент подразделение выполняет функцию по большей части аналитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачей следующего года – является формирование полноценного отдела маркетинга, состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров, аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.

2.5.4 Конкурентные стратегии,  ценовые стратегии

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 15 (см. приложение 18)

Таким образом, фирма на рынке имеет  множество возможностей построения стратегий, основными из которых  являются: стратегия широкой минимизации  издержек, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, стратегия сфокусированний минимизации издержек и стратегия сфокусированной дифференциации. Каждая из этих стратегий имеет как достоинства, так и недостатки. При выборе стратегии, в соответствии с которой фирма будет осуществлять свою деятельность, необходимо рассматривать возможности компании, возможности снижения отрицательных последствий от реализации выбранной стратегии и усиления имеющихся достоинств выбранной стратегии.

Выбор стратегии осуществляется на основе маркетингового анализа рынка, на котором действует предприятие, места фирмы на данном рынке, возможностей и перспектив дальнейшего развития и увеличения доли рынка.

2.5.5 Целевой рынок

В ходе опроса потребителям задавался вопрос о том, по каким  ценам они привыкли получать туристские услуги. Результаты опроса представлены на рис. 16. (см. приложение 19)

Ответы свидетельствуют, что только 19% готовы получать туристские услуги по высоким ценам, подавляющее  большинство потребителей – 69% могут  позволить уход за своей внешностью по средним ценам, а 15% могут себе позволить только низкие цены.

Для выяснения, что привлекает потребителей в ЗАО «Натали турс» и чем оно выгодно отличается от других предприятий туристского бизнеса, оказывающих аналогичные услуги, задавался вопрос: Почему вы выбрали именно ЗАО «Натали турс» для своего обслуживания? Допускалось несколько ответов. Результаты в виде диаграммы на рисунке 17 (см. приложение 20).

Почти все клиенты нашли  ЗАО «Натали турс» благодаря позиционированию фирмы, но интересно, что только для 11% людей позиция на рынке оказалась решающим фактором для принятия решения об обслуживании в данном салоне.

Последние две позиции 5% и 6% процентов для ЗАО «Натали турс» особенно ценны. Год назад таких людей было значительно меньше. Это говорит о росте марки, благодаря чему фирма получает постоянных клиентов и устные рекомендации.

На вопрос о возрасте клиентов ответы, принявших участие в опросе распределились следующим образом  рис 18. (см. приложение 21)

Анализ половой структуры  клиентов показал, что 75% клиентов фирмы  – женщины, 25% – мужчины. 

Таким образом, определился  основной целевой сегмент туристской фирмы – это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному  весу группа – люди в возрасте от 36 до 40 лет – 26%, это люди, имеющие  высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Для того что бы клиент в  следующий раз пришёл именно в  ЗАО «Натали турс», и какие нюансы он обращает большее внимание был задан следующий вопрос:

На что Вы обращаете  внимание при первом посещении туристской фирмы?

По итогам этого вопроса  в первую очередь потребитель  обращает внимание на имидж турфирмы. Это всё учтено, поэтому кардинально  новых перемен не планируется  в этом разделе. Для привлечения, а главное для удержания покупателей  ЗАО «Натали турс» ведет гибкую ценовую политику, стимулируя покупателя обращаться в фирму вновь и вновь.

Турфирма ЗАО «Натали турс» предлагает приятные сюрпризы и подарки, такими подарками становятся билеты в кинотеатры, разыгрываются бесплатные билеты на интересные концерты.

Цели в отношении  конкурентов. Конкурентные преимущества

Рыночная конкуренция  есть система отношений между  экономически самостоятельными производителями (продавцами) товаров и услуг. Она  имеет место только тогда, когда  производители и продавцы способны реагировать на изменение конъюнктуры  рынка, на те или иные действия своих конкурентов

Предприятие вступает в конкурентную борьбу в конечном счете ради получения прибыли. При изучении конкурентной среды , с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая  компания или предприятие поставлены перед необходимостью решения важной для них проблемы конкурентоспособности. При огромном различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных  с развитием предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ЗАО «Натали турс», необходимо сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.

Диагностику конкурентной среды  следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, ведь она является основой для  достижения и удержания конкурентных преимуществ предприятия. В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных.

Своими основными конкурентами ЗАО «Натали турс» считает предприятия ЗАО «Tez tour» и ВАО «Интурист». (см. приложение 22)

Из представленных данных видно, что ЗАО «Натали турс» уступает своим основным конкурентам по некоторым позициям, но есть много позиций, по которым ЗАО «Натали турс» занимает равную позицию, а это значит, что ЗАО «Натали турс» необходимо поработать над тем, чтобы еще более укрепить свои позиции на рынке и уделить большее внимание тем позициям, которые могут быть превзойдены конкурентами спустя какое-то время, кроме этого анализ выявил явные недостатки – несформированный имидж салона и слабая мотивационная политика. Сильные стороны – наличие широкого ассортимента, удобное месторасположение. Таким образом, проанализировав деятельность ЗАО «Натали турс», можно сделать вывод о том, что несмотря на довольно устойчивое финансовое и конкурентное положение предприятия на рынке туристских услуг, имеются резервы повышения эффективности деятельности.