Организационная структура управления предприятием

      В отделе  главного механика руководителем  является – главный энергетик,  оба подчиняются главному инженеру.

       Главный  механик обеспечивает бесперебойную   и технически правильную эксплуатацию  и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются  его обслуживанием и контролем за их работу.

      Главный  энергетик организует, как и механик,  ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет  сметы на ремонт и модернизацию  оборудования. Осуществляет контроль  за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет,  наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.

      Отделом  снабжения руководит заместитель  директора по коммерции, который  занимается снабжением предприятия  сырьем и материалами, заключает  договоры на поставку сырья  – ГСМ, запасные части на  автомобили и для собственных  нужд лес для дальнейшей его  обработки.

      Таким образом,  организационная структура управления  ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

      При данной  структуре линейные руководители  имеют право отдавать распоряжения  и принимать решения при участии  функциональных служб (планового  отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные  на них функции.

      Как уже  отмечалось в данном курсовом  проекте, что генеральному директору  ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов,  а также обслуживающий персонал(низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством(инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

      Все руководители  отделов взаимодействуют друг  с другом, например, начальник отдела  кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по  производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг(товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

 

      Отметим,  что предприятие, обладает типом  структуры управления свойственным  основной массе – линейно –  функциональной и  соотношение  руководителей и специалистов  желает быть лучше, так как  руководителей для предприятия  слишком много их отклонение  составляет 4:1, 3,75:1, что превышает  допустимые значения порядка  2 раз, но нельзя говорить что  ситуация в этом направлении  плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению  этих значений. Норма управляемости   у руководителя составляет  7- 10 человек за рассматриваемый  период, что немного превышает  оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что  у предприятия не рационально много заместителей директора, да они  и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

 

      Количество  вертикальных связей с другой  стороны обоснованно, так как  каждый занимается разработкой  (обработкой) определенной цели организации.  Постоянно согласование  решений   тех или иных вопросов, замедляет  доведение информации до выше  стоящего руководителя, генерального  директора ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

Таблица 4 – Организационная  оценка сложившейся    структуры  предприятия                        ОАО  “Агропромтранс”

|Показатели                                                      |Оптимальное значение |2004 г.                        | 2005 г.                  |

| Тип структуры                                                  |--                   |Линейно-функциональная         |Линейно-функциональная    |

|                                                                |                     |3                              |4                         |

|Число ступеней                                                  |--                   |4                              |4                         |

|Число звеньев                                                   |--                   |                               |                          |

|Соотношение между руководителями  и специалистами                |                     |4:1                            |3,75:1                    |

|Норма управляемости:                                            |2:1                  |                               |                          |

|Руководителя                                                    |                     |8-10 чел.                      |7-9 чел.                  |

|Зам. директора                                                  |6-8 чел.             |2-4 чел.                       |1-3 чел.                  |

|Гл. инженер                                                     |8-9 чел.             |3-5 чел.                       |2-4 чел.                  |

|Уровень централизации                                           |8-9 чел.             |Высокий                        |Высокий                   |

|                                                                |--                   |                               |                          |

 

      Таким образом,  анализ сложившейся организационной  структуры управления на ОАО  “Агропромтранс” показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.

 

      3.2. Основные  направления улучшения организационной  структуры управления предприятия  ОАО “Агропромтранс”

 

      В условия  рыночной экономики каждое предприятие  ищет свой путь совершенствования  системы управления.

      Анализ  недостатков сложившейся структуры  на  предприятии обусловил необходимость  провести следующие мероприятия  по совершенствованию организационной  структуры управления.

      В рыночной  системе ориентируются на стихийную  подстройку системы управления  к меняющимся условиям. Но спонтанность  его реализации может привести  к внутренней поляризации сил,  росту сопротивления изменениям  и укреплению позиций бюрократов.

      Исходя  из реальных условий деятельности  организации и расстановки сил  в ней, происходит ориентация  не на бесперспективный конфликт  с бюрократией, а на выявление  и развитие позитивных демократических  форм управления организацией  с привлечением все той же  бюрократии, игры на интересах  и противоречиях ее отдельных  группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

      Подобная  схема, во-первых, улучшает координацию  действий руководителей различных  уровней, во-вторых, обеспечивает  взаимный контроль.

      Еще одним  направлением дебюрократизации на предприятии:

      1) локализация  максимального числа управленческих  функций непосредственно на низовом  уровне и интеграцию их с  производственными;

      2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

      3) резкое  сокращение функций надзора и  контроля в пользу консультирования  исполнителей, их "поддержки" в  затруднительных положениях;

      4) развитие "рабочего представительства"  и формирование некоторых направлений  внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их – они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”.

      Последнее,  что можно предположить в направлении  борьбы с бюрократизацией можно  рассматривать перевод, где только  возможно, внутриорганизационных отношений  на экономические рельсы. Его  основная идея состоит в том,  что все подразделения организации  получают право реализовывать  друг другу, свою продукцию  — товары и услуги на внутриорганизационном  рынке.

      Помимо  этого руководство организации  централизованно определяет важнейшие  нормативы деятельности подчиненных  структур, например, расход ресурсов  на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на  реновацию. На их базе подразделения  самостоятельно планируют издержки  производства и выступают с  предложениями об уровне внутренних  расчетных цен, что позволит  обеспечить необходимую доходность.

      Так как  на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль.

      Как одно  из направлений можно рассматривать  сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из  них приходится слишком мало  подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

      Одним из  направлений можно отметить улучшение  стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение,  за высокое качество продукции,  перевыполнение плана, что увеличит  производительность труда.

       И построение  функционирования организации, в  которой переплетаются административные  и  экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

 

      3.3. Проект  совершенствованию структуры управлению  ОАО “Агропромтранс”

      Для совершенствования структуры ОАО “Агропромтранс” предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

      Таким образом,  объединяя два отдела в один, сократим численность работников  на 6 человек, следовательно, сократиться  норма управляемости генерального  директора и расходы на содержание  аппарата управления, что приведет  значение нормы управляемости  к норме.