Организационная структура управления предприятием

      Одной из  форм проектного управления является  формирование специального подразделения  - проектной команды, работающей  на временной основе. В ее состав  обычно включают необходимых  специалистов, в том числе и  по управлению. Руководитель проекта  наделяется так называемыми проектными  полномочиями. В их числе ответственность  за планирование проекта, за  состояние графика и ход выполнения  работ, за расходование выделенных  ресурсов, в том числе и за  материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение  придается умению руководителя  сформировать концепцию управления  проектом, распределить задачи между  участниками команды, четко определять  приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

      С целью  облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так  называемые матричные структуры.

      Матричная структура (рисунок 9) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группа ми подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

      Полномочия  руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми  деталями проекта до простых  канцелярских полномочий. Руководитель  проекта контролирует работу  всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов  — работу своего отдела (и его  подразделений) над всеми проектами.

      Матричная  структура представляет собой  попытку использовать преимущества  как функционального, так и  проектного принципа построения  организации и по возможности  избежать их недостатков.

      [pic]

      Рисунок  9. - Матричная структура управления

      Преимущества  и недостатки

      Матричная  структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует  в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены  за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах  можно гибко перераспределять  кадры в зависимости от конкретных  потребностей каждого проекта.  Матричная организация дает большую  возможность координации работ,  характерную для дивизиональных

      структур. Это достигается за счет создания  должности руководителя проекта,  который координирует все связи  между участниками проекта, работающими  в различных функциональных отделах.

      Среди недостатков  матричной организации обычно  подчеркивается сложность, а иногда  и непонятность ее структуры,  наложение вертикальных и горизонтальных  полномочий подрывает принцип  единоначалия, что часто приводит  к конфликтам и к трудностям  в принятии решений. При использовании  матричной структуры наблюдается  более сильная, чем в традиционных  структурах, зависимость успеха  от личных взаимоотношений между  сотрудниками.

      Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во  многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах  (например, в производстве электронной  техники), а также и в некоторых  организациях непроизводственной  сферы.

      2.5. Принципы  построения организационной структуры  управления

      Многосторонность  содержания структур управления  предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде  всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (рисунок 10).

      Полномочия  руководителя любого уровня ограничиваются  не только внутренними факторами,  но и факторами внешней среды,  уровнем культуры и ценностными  ориентациями общества, принятыми  в нем традициями и нормами.  Другими словами, структура управления  должна соответствовать социально-культурной  среде, и при ее построении  надо учитывать условия, в которых  ей предстоит функционировать.  Практически это означает, что  попытки слепо копировать структуры  управления, действующие успешно  в других организациях, обречены  на провал, если условия работы  различны. Немаловажное значение  имеет также реализация принципа  соответствия между функциями  и полномочиями, с одной стороны,  и квалификацией и уровнем  культуры — с другой.

[pic]

Рисунок 10- Принципиальная схема  структуры управления предприятием

Любую перестройку структуры  управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

      В целом  рациональная организационная структура  управления предприятием должна  отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать  от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение

управленческих функций.

3.ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТРУКТУРЫ (ОРГАНИЗАЦИОННОЙ, УПРАВЛЕНИЯ, ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ) НА ПРЕДПРИЯТИИ

      3.1. Общая   характеристика   предприятия  ОАО “Агропромтранс”. Анализ и оценка сложившейся структуры управления

      Открытое  акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12.05.1984 г. при реорганизации МТС “Агропромтранс”. Сферой деятельности предприятия является Брянская область.

      Основными  видами деятельности общества  являются: погрузо-разгрузочные работы; перевозка  грузов.

          Основную долю в производственной деятельности предприятия  составляет  работа по строительству федеральной дороги и перевозка груза в близ лежащие территории.

          Кроме основной деятельности  осуществляются вспомогательные  работы (сдача в аренду зданий  и сооружений; использование территории, складских помещений длительного хранения товаров сторонних организаций; и другие).

           Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня. Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рисунке 11.

[pic]

  Рисунок 11. -  Схема  организационной структуры управления  предприятия ОАО «Агропромтранс”

          Таким образом, в ОАО “Агропромтранс” реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают “горизонтальные” отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и  поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и  экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её  на долго.

      В целях  наиболее рационального функционирования  предприятия должно иметь такую  организационную структуру, которая  позволит: производить по необходимости  ее изменения адекватно условиям  деятельности предприятия; осуществить  минимально по времени перемещение  капитала из одних направлений  деятельности в другие на основе  оценки их эффективности; обеспечить  максимально быструю передачу  точной и достоверной информации  по уровням управления сверху  в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

      Главным  управленцем на предприятии ОАО  “Агропромтранс”  является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

      Генеральному  директору подчиняется все линейные  и функциональные руководители.

      В подчинении  у директора находится главный  инженер. Он определяет техническую  политику, перспективы развития  ОАО “Агропромтранс” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

      Заместитель  генерального директора по производству  руководит производственным отделом,  ему подчиняются старший инженер,  инженер по  техническому надзору.  Сам  он непосредственно подчиняется  генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг(продукции).

      Начальник  планового отдела осуществляет: руководство работой экономическому  планированию на предприятии,  а также проводит своевременную  разработку мер по эффективному  использованию капиталовложений, материальных  и финансовых ресурсов, повышение  рентабельности производства.

      Начальник  отдела кадров занимается обеспечением  предприятия  кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий  и специальностей. Обеспечивает  прием, размещение и расстановку  молодых специалистов и рабочих,  принимает трудящихся по вопросам  найма, увольнения и перевода. Участвует  в организации повышения  квалификации специалистов и  подготовка их к работе на  руководящих должностях. Изучает,  обобщает итоги работы с кадрами,  анализирует причины текучести,  прогулов и других нарушений  трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету.

      Учет поступающих  финансовых средств, ТМЦ и основных  ресурсов, своевременное и правильное  отражение на сетах бухгалтерского  учета операций, связанных с их  движением , учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агропромтранс”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.