Напрями удосконалення управління конфліктами у готельному підприємстві

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу [16, 29].

 

1.2 Типологія конфліктів

 

Конфлікти поділяють за такими ознаками:

За результатами:

• функціональні - підвищують ефективність діяльності організації;
• дисфункціональні - знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як наслідок, ефективність діяльності організації.

За обсягом:

• глобальні, які охоплюють увесь колектив;
• парціальні (парні), які охоплюють двох осіб.

За тривалістю:

• затяжні;
• короткотривалі.

За джерелом виникнення:

• об'єктивні, які викликані недоліками виробничого характеру;
• суб'єктивні, які викликані негативними особистими якостями учасників конфлікту

За типом структури  взаємовідносин:

• вертикальні;
• горизонтальні.

За рівнем формалізації взаємовідносин:

• офіційні;
• неофіційні.

 За формою:

• приховані;
• відкриті.

За змістом:

• внутрішньоособистий;
• міжособистий;
• конфлікт між особою і групою;
• між груповий [13, 112-117].

Будь-який конфлікт може бути віднесений до того чи іншого виду як за однією з наведених ознак, так  і за декількома з них одночасно. Наприклад, конфлікт між керівником та підлеглим із приводу недоліків у організації праці є вертикальним, але одночасно він є й парціальним, об'єктивним, а також може бути затяжним (короткотривалим), діловим (особистим), офіційним (неофіційним), прихованим (відкритим).

Внутрішньоособистісний конфлікт може мати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий секцією в універмазі може вимагати, щоб продавець увесь час знаходився у торговому приміщенні й надавав покупцям інформацію й послуги. Пізніше завідувач може висловити незадоволення тим, що продавець багато часу витрачає на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. Приклад свідчить про те, що людині давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємопротилежні результати.

Певний внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути тоді, коли співробітнику треба «грати»  водночас кілька ролей, які йому не вдається гармонізувати.

Внутрішньоособистісний  конфлікт може виникати внаслідок того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями. Наприклад, агент з продажу вважає хабар вкрай неетичним способом впливу, але керівництво прозоро  натякає, що продаж повинен збільшуватися, щоб там не було [15, 35-36].

Внутрішньоособистісний  конфлікт може також бути відповіддю на виробниче перевантаження або  недовантаження. Досліди показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким рівнем задоволення  роботою, недостатньою впевненістю  в собі

Міжособистісний конфлікт - найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу чинність, час використання встаткування або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівникові.

Міжособистісний конфлікт також  може проявлятися і як зіткнення  особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами й цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між  особою та групою. Між окремою особистістю й групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його однаково можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він іде проти думки групи.

Міжгупповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формаль-них і неформальних груп. Навіть в найкращих орагнізаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згурту-ватися й спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгруппового конфлікту - конфлікт між профспілкою й адміністрацією [15, 37].

Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є об-сяг влади, яким розташовують опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що й визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник - підлеглий, вищестояща організація - підприємство, мале підприємство - засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних по обсязі розташовуваної влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.

При схованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використаються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або в нього немає достатньої влади й чинностей для відкритої боротьби.

Найпоширеніші конфлікти вертикальні й змішані. Вони в серед-ньому становлять 70-80-% від всіх інших. Вони також найбільш небажані для керівника, тому що в них він як би «зв'язаний по руках і дія керівника розглядається всіма співробітниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види досить умовно, твердої границі між різними видами не існує й на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові й т.п [16, 134-136].

Конфлікти розрізняють і по їхньому значенню для організації, а також способу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні й деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торка-ють принципу цілісності організації і її членів і дозвіл яких виводить орга-нізацію на новий більше високий й ефективний рівень розвитку. Деструк-тивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що приводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації [16, 137].

 

1.3 Головні причини та наслідки конфліктів на підприємствах

Об'єктивна причина пов'язана  зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій  та обов'язків — ці проблеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто  об'єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають напружені  ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характеру вірогідність виникнення конфліктів досить велика.

У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є:

-  неефективна організація праці;

-    неефективна організація заробітної плати;

• обмеженість ресурсів, які треба ділити;
• розходження з метою;
• розходження в поданнях і цінностях;
• розходження в манері поводження, рівні утворення й т.п [13, 167-168].

Неефективна організація  праці припускає недоліки в укомплектуванні штатів, у спеціалізації і кооперації співробітників у різних відділах, недосконалість обліку і контролю праці, нечіткий поділ функцій між співробітниками.

Неефективна організація  заробітної плати припускає невпорядкованість у нормуванні праці, різницю в оплаті і преміюванні за однакову роботу.

Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може веліти, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність  завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи . Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиного підпорядкування.

Розходження з  метою. Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більше спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділу можуть самі формулювати свої мети й більша увага приділяти їхньому досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більше різноманітної продукції і її різновидів, тому, що це підвищує конкурентноздатність і збільшує обсяг збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна [17, 210-212].

Розходження в  поданнях і цінностях. Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Розходження в  манері поводження й життєвому досвіді. Ці розходження можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість й які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом.

Незадовільні  комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітників, що нова схема оплати праці, ув'язана із продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов'язки й функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або збільшитися через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків [16, 98-99].

Виникненню конфліктних  ситуацій на соціально-професійній  основі сприяють такі умови, як:

- недосконалість системи  добору і розміщення кадрів, коли  керівник неправильно оцінює  професійну придатність і моральні  якості працівника;

- вимога співробітником  більш високої посади в обхід  можливостей його задоволення  в рамках даної організації;

- правова закріпленість  працівника за посадою при  низькому рівні його ділових  якостей.

Наслідки конфлікту.  Функціональні наслідки. Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них укладається в тім, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеності їти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до ворожнечі в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.

Крім того, конфлікт може зменшити можливість групового мислення й синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їхніх  керівників. Через конфлікти члени  групи можуть проробити проблеми у виконанні ще до того, як рішення  почне виконуватися.