Гостиничный бизнес

- льготы, предоставляемые конкретному гостиничному предприятию органами власти;

- льготы  иностранным инвесторам,  вкладывающим  свой  капитал в создание или  развитие  гостиничного предприятия,

- низкие  таможенные ставки и возможности  беспрепятственного ввоза строительных  материалов для  использования  при  строительстве  нового  отеля,

- усложненный  порядок регистрации предприятий,  препятствия в отведении земельных  участков и другие ограничения со стороны органов государственной власти, которые могут стать барьерами для входа на рынок гостиничных предприятий-конкурентов;

- конкурентные  преимущества, которые возникают  в результате действий, нарушающих  нормы права (недобросовестная  конкуренция)

    Конкурентные преимущества структурного характера позволяют реализовывать возможности внутрикорпоративных связей гостиницы следующими способами:

- рациональная  организационная структура гостиничного  предприятия;

- введение  трансфертных внутренних цен;

- интеграция, обеспечивающая совместный доступ  к информационным ресурсам и  общей сбытовой сети;

- концентрации  усилий на различных видах  деятельности гостиницы,

-  использование  маркетинговых возможностей.

   Конкурентные преимущества технологического характера определяются уровнем развития технологии в гостиничной отрасли и могут включать:

- патентов  и ноу-хау гостиницей,

- права  на интеллектуальную собственность,  длительное время обеспечивающие  монополию;

- технологические  особенности производства  гостиничной продукции, позволяющие создать в конечном продукте дополнительную ценность для клиентов,

-  новые  способы использования традиционных  товаров  и  услуг,

    Конкурентные преимущества в сфере маркетинга связаны с развитием и состоянием рынка. ( 1) : 

- максимально  точное определение предпочтений  клиентов;

- постоянный  маркетинговый контроль целевых  сегментов рынка;

-прогнозирование  динамики потребительского спроса;

-наличие  товаров - брендов;

- нестандартные,  оригинальные рекламные кампании  и прочие мероприятия, стимулирующие увеличение объемов продаж;

- наличие  информации о ценовой политике  и доле рынка, занимаемой конкурентами.

__________________________________________________________

1. Юданов  А.Ю.  Конкуренция:  Теория и  практика. – М., 1998.

 

   Маркетинговые конкурентные  преимущества, основанные  на демографических  и культурных факторах. К их числу относятся данные об изменении численности целевой группы населения, половозрастных характеристиках, уровне миграции, образовании, культурных ценностей

и т. д.

    Конкурентные преимущества, основанные на  географических факторах. Зависят от того, на каком уровне (локальном, региональном, национальном, мировом) действует гостиничное предприятие ( входит или не  входит в различные мировые, локальные, региональные и др.  цепи) и включают следующие виды:

- наличие  географических барьеров для  входа - выхода на  рынок;

- выгодное  географическое положение;

- незначительные  дополнительные издержки при  пересечении границ соответствующих  рынков;

- схемы  реализации гостиничного товара, позволяющие сократить время его реализации, избежать потерь уровня качества и потребительских свойств товара;

- наличие  возможности использования в  своих интересах неравномерности  экономического развития отдельных  регионов;

- невозможность (для конкурентов) перемещения гостиничного продукта по определенной территории.

    Конкурентные преимущества, связанные с уровнем  информационного  обеспечения, могут возникать в следующих случаях:

- при  наличии и грамотном использовании  обширного банка данных о клиентах и покупателях;

- при  полноценной информации об инфраструктуре  рынка;

- в случае  рационально организованных коммуникаций  и информационных потоков внутри  гостиничного предприятия;

- при  своевременном использовании информации, получаемой в ходе анализа деятельности  конкурентов.

   Конкурентные преимущества, основанные на  экономических факторах наиболее важные и значимые в деятельности гостиничного предприятия.  К ним относятся:

- деятельность  гостиничного предприятия  в  отрасли  индустрии гостеприимства  и на рынках, характеризующихся благоприятным общеэкономическим состоянием (высокая норма прибыли,  быстрая окупаемость капвложений и пр.);

- наличие  объективных факторов, стимулирующих  спрос (большая емкость выбранного  рынка, слабая цикличность и сезонность спроса,  и т. д.);

- эффект  масштабов производства гостиничной  продукции, который выражается  в том, что при наличии высоких  объемов производства крупные  отели имеют существенно более  низкие затраты, чем  малые  гостиницы  и это позволяет им, получив превосходство в уровне себестоимости, эффективно осуществлять демпинговую политику на рынке;

- эффект, представляющий выведенную опытным  путем закономерность, согласно  которой при удвоении совокупного  объема выпуска гостиничного  товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент – обычно от 10 до 30 %.

      При выборе руководством гостиничного предприятия  методов и способов конкурентных преимуществ рассматриваются  наступательные (цель – достигнуть преимуществ) и оборонительные (цель – защитить конкурентоспособность) стратегии.

      Наступательные  стратегии.     Цели  наступательной  стратегии:

      1. Поставить собственную гостиницу  в наилучшую позицию, а конкурентов –в невыгодное положение.

      2. Одновременные наступления по многим направлениям состоит в том, чтобы вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем и заставляя защищать свою потребительскую базу по многим направлениям.

      Наступательный  ход быстро создает конкурентное преимущество. Этому способствует       при наличии новой идеи (технической или маркетинговой) и отлаженного механизма реализации инноваций.

      Уровень конкурентоспособности организации  не является постоянной величиной; он имеет свои периоды подъема и спада : 

- чем  дольше период наращивания, тем быстрее его заметят конкуренты и предпримут ответные меры.

- величина конкурентного преимущества может быть больше или меньше ,

- продолжительность  периода извлечения выгод зависит  от того, сколько времени потребуется  конкурентам для принятия ответных мер по ликвидации конкурентного преимущества. Когда организация получает прибыли, превышающие  средние  по отрасли, идет возврат инвестиций, вложенных в создание  конкурентного   преимущества, следовательно, этот период должен быть максимально продолжительным;

-  период  спада наступает тогда, когда  конкуренты предпринимают серьезные  действия, направленные на ликвидацию  конкурентного преимущества гостиницы.  Для удержания конкурентного  преимущества руководство гостиницы   должно разработать следующий наступательный шаг  (работа  начинается  еще  на предыдущем периоде),  но предпринимать его следует лишь тогда, когда конкуренты приложат определенные усилия к снижению преимущества лидера.

      Чтобы процесс создания конкурентных преимуществ  составляющих основу конкурентоспособности организации не прерывался, всегда нужно быть на шаг впереди. То есть,  должна быть продумана цепочка стратегических ходов, цель которых состоит в том, чтобы не допустить ликвидацию имеющихся конкурентных преимуществ максимально длительное время, а также в том, чтобы создавать «плацдарм» для новых наступательных действий. Существует шесть основных типов наступления на позиции конкурентов.

- преодоление   сильных сторон конкурента,

- обходные   маневры, 

-   наступление на  слабые стороны конкурента,

-одновременное  наступление по многим позициям,

- «партизанские  наступления»,

       Для преодоления сильных сторон  конкурента используются следующие  два приема:

-  атака с предложением такой же или лучшей продукции по более низкой цене (демпинг). Это позволяет:

1) попытаться обойти более слабых конкурентов;

-2)сократить конкурентное преимущество сильных соперников.

  - снижение себестоимости собственной продукции, а затем нанесение удара по конкурентам с помощью низких цен.

   Возможны следующие варианты атаки:

-   сижение цен;

- использование  рекламы, в которой сравнивается  продукция организации с продукцией  конкурентов;

- создание  новых производственных мощностей  в зоне влияния конкурентов;

- выпуск  новых гостиничных продуктов , в точности повторяющих модели конкурентов (чистый плагиат).

     Для  достижения конкурентных  выгод за счет слабостей соперника  используются следующие способы:

- концентрация  усилий на тех сегментах рынка,  где конкурент плохо обслуживает  клиентов;

- переключение на свою продукцию клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качественным характеристикам;

-предложение  специальных пакетов продукции  клиентам конкурентов, которые  оказывают услуги не на должном  уровне;

- привлечение  потребителей тех конкурентов, которые слабо рекламируют свою продукцию и имеют малознакомую торговую марку;

- предложение  новых видов услуг, ярко демонстрирующих  отставание конкурентов.

      Обходные маневры имеют целью маневрировать вокруг конкурентов. В результате осуществления обходных маневров гостиница  может получить преимущество первого хода, а конкуренты окажутся в положении догоняющих.

        «Партизанские» наступления являются приемлемыми для небольших гостиниц с малыми ресурсами и малым удельным весом на рынке. Атака осуществляется по принципу «ударил и убежал»: наносятся удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

      Методы  конкурентной борьбы:

- привлечение  клиентов, не представляющих собой  ценности для главных конкурентов;

- перетягивание  к себе клиентов, приверженность  которых к торговым маркам  конкурентов ослабевает;

- концентрация  внимания на зонах, где конкуренты  захватили слишком большой сегмент  рынка и распылили ресурсы  (привлечение выборочных клиентов  в  изолированных  географических зонах, улучшение организации).