Гостиничный бизнес

- анализ  позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

- выбор  стратегии на основе анализа перспектив различных видов деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки  зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ  направлений диверсификации видов  деятельности, поиск новых более  эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

 

_______________________________________________________________ 1.Квартальнов  В.П.  Стратегический менеджмент в туризме .  Современный  опыт  управления- М., 2001.

 

     Стратегическое планирование необходимо для комплексного научного обоснования проблем, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. На основе стратегического планирования разрабатываются показатели развития предприятия на плановый период. Подобный метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу гостиничного предприятия

В системе  стратегического планирования на предприятии цели претворяются в программы действий и тактические планы, бюджеты (годовые планы), планы прибыли, разрабатываемые для каждого из основных подразделений предприятия.

       Перспективы и цели связаны  между собой и используются  для выработки стратеги.  Цель стратегического планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

     Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Система стратегического планирования организуется следующим образом:

- выбирается 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

-  одновременно  принимаются среднесрочные планы  для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

-  высшее  руководство определяет цели  каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

      Стратегический план является  отражением стратегии предприятия. В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности предприятия и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Стратегический план разрабатывается на уровне высшего звена управления. Стратегическое планирование служит плацдармом

      Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста предприятия. Для обеспечения роста предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явные конкурентные преимущества. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах текущей хозяйственной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) Стратегическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция предприятия, методы и формы ее реализации.

         Сегодня гостиничная индустрия  представляет собой отрасль с  высоким уровнем конкуренции.  Рестораны или гостиницы открываются практически ежедневно. Новые предприятия создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Однако через некоторое время часть таких новых предприятий не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.

Хорошая стратегия обслуживания — это  план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?».

Для планирования стратегии обслуживания руководству  гостиничного предприятия , прежде всего следует понять, что собой представляет та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в этой среде занимает конкретное предприятие.

Хорошо  разработанная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:

- какие  нужды потребителей мы обслуживаем?

- обладаем  ли мы достаточными знаниями  и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

- как  мы должны обслуживать, чтобы  иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

      Стратегия обслуживания затрагивает  три главных компонента любого  предпринимательства в сфере сервиса:

- потребности  клиентов;

- способность  предприятия удовлетворить эти  потребности;

- долгосрочная прибыльность предприятия.

      Чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором предприятия индустрии гостеприимства выбрали для себя определенный сегмент, они должны создать свои собственные стратегии обслуживания.

     Критические элементы  являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей, поэтому должны быть удовлетворены в первую очередь. Если предприятия хотят выжить в условиях конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры критических элементов просты: чистота в гостиничных номерах и общественных помещениях, безопасность, здоровая пища и т. п. В зависимости от того, достигнуты минимальные стандарты или нет, критические элементы вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию. Критическими эти элементы называют потому, что предприятию, предоставляющему обслуживание, игнорирование этих стандартов может быть прощено лишь в критических ситуациях.

    Нейтральные элементы  имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей. К таким элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т. п. Как правило, на нейтральные элементы не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

      Элементы, приносящие  удовлетворение, могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией ресторана дамам и т. п. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

     Элементы, приносящие  разочарование.  К таким элементам можно отнести неудачно выбранную или организованную стоянку для автомобилей, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и т. п. Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно. И в то же время повышение качества этих элементов обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те предприятия, которые способны спланировать и проводить долговременные стратегии обслуживания. Планирование стратегии обслуживания — это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

    Наличие плана развития, как правило, свидетельствует  о высоком потенциале гостиничного предприятия.

    Стратегические  планы делятся на :

- наступательные  планы. Это планы развития предприятия  ( определения условий спроса в будущем для разработки нового гостиничного  товара и  услуг, для обоснования привлечения средств и др.)

-оборонительные планы. Сохранение рыночных позиций  деятельности, планы по предупреждению банкротства.

- ликвидационные  планы. Это убыточные звенья  предприятия, производящие неконкурентоспособную  продукцию, а также это неиспользуемые элементы имущественного комплекса предприятия. Ликвидационные планы очень непредсказуемы. Предприятие может ликвидировать элементы своей организационной структуры (т. е. подразделения, участки и т. д.) и перепрофилировать их в случае угрозы ликвидации.

Текущее планирование.  Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений.      Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, перечисленных в перспективном плане.

    Календарные планы гостиничного  предприятия составляются на  основе сведений о наличии  предварительных заказов (брони)  и их обеспеченности свободными  номерами. В календарных планах предусматриваются расходы на открытие новых предприятий, реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение обслуживающего персонала.

 
 
 
 
 

_________________________________________________________

2. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства - М., 2006., стр.75-76

      

 

Реализация  календарных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые обычно составляются на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-магазин и т. п.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

        Благодаря финансовому прогнозированию  и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, руководитель имеет возможность определить, когда и сколько денег потребуется предприятию. Это необходимо для проведения успешной финансово-кредитной политики и решения поставленных перед предприятием задач.

     Разработка подробного бюджета  дает возможность предприятию сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными показателями. Такое сравнение должно проводиться ежемесячно. В обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

     Процесс разработки бюджета гостиницы  начинается с создания бюджетной комиссии. Как правило, такая комиссия возглавляется генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

       Разработка бюджета требует изучения  внешних и внутренних экономических  условий работы предприятия, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем. Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе питания и коммунальных услуг

    Текущий план может рассматриваться на двух уровнях: макроэкономическом и микроэкономическом. На макроэкономическом уровне используются для целей государственного регулирования. На микроэкономическом уроне  вопросы решаются непосредственно на предприятии.

    Текущий план  представляет собой план социально-экономического развития  гостиничного предприятия. Он составляется на краткосрочный (на период до 5 лет, до 3 лет.) и среднесрочный (до 1 года, структурируются по полугодиям, кварталам, полугодиям, декадам, суткам ) периоды. В этом плане определяются реально достижимые показатели и скрытые резервы предприятия. К основным разделам плана сейчас можно отнести: затраты и бюджеты, все показатели финансового плана, инвестиции и инновации в стадии реализации. Эти планы наиболее удобны для детализации.