Информационная система государственного управления

УР могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по

отношению к  общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие  решения затрагивают в той  или иной мере все функции управления,

однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то

основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических  и прочих.

Чаще всего  УР связаны не с одной, а с рядом  задач, в той или иной степени

имея комплексный  характер.

По уровням  иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне

подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются

общесистемные решения, которые затем доводятся  до элементарного уровня,

однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение  способа организации выработки  УР зависит от многих причин:

компетентности  руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач,

ресурсов и  т.д.

По характеру  целей принимаемые решения могут  быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих  обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного  объекта управления в

определенную  структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере

производства  товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические  и периодические, вытекающие из периодичности

воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности

сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических

работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки УР. К их

числу можно  отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей

и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции больших

систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений,

отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок,

разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и

развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов  в системе.

Поскольку решения  принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе

отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению  на свет. В связи с

этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и

осторожные решения.

     Уравновешенные  решения принимают менеджеры,  внимательно и критически

относящиеся к  своим действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно,

прежде чем  приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную

идею.

     Импульсивные  решения, авторы которых легко  генерируют самые

разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как

следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому  оказываются недостаточно

обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.

     Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них

наоборот контрольные  и уточняющие действия преобладают  над генерированием идей,

поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

     Рискованные  решения отличаются от импульсивных  тем, что их авторы не

нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез  и, если уверены в  себе, могут

не испугаться любых опасностей.

     Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех

вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей  степени, чем

инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного

управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой

подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на

методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

[2]

     1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством  управленческих решений следует  понимать степень его

соответствия  характеру разрешаемых задач  функционирования и развития

производственных  систем. Иначе говоря, в какой  степени УР обеспечивает

дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования

рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут

классифицироваться  по различным признакам – как  факторы внутренней природы

(связанные с  управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы

(влияние окружающей  среды). К числу этих факторов  следует отнести:

1)   законы  объективного мира, связанные с  принятием и реализацией УР;

2)   четкую  формулировку цели – для чего  принимается УР, какие реальные

результаты могут  быть достигнуты, как измерить, соотнести  поставленную цель и

достигнутые результаты;

3)   объём  и ценность располагаемой информации  – для успешного принятия УР

главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем

профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4)   время  разработки УР – как правило,  управленческое решение всегда

принимается в  условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств

(дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной  конъюнктуры,

непоследовательного поведения политиков);

5)   организационные  структуры управления;

6)   формы  и методы осуществления управленческой  деятельности;

7)   методы  и методики разработки и реализации  УР (например, если фирма

лидирует –  методика одна, если следует за другими – иная);

8)   субъективность  оценки варианта выбора решения.  Чем более неординарным

является УР, тем субъективнее оценка.

9)   состояние  управляющей и управляемой систем (психологический климат,

авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и

т.д.);

10)   систему  экспертных оценок уровня качества  и эффективности УР.

Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности

общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от

множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки

ситуации, структуризации задач и проблем, определённого  уровня культуры

управления, механизма  реализации решений, исполнительской  дисциплины и т. п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения

могут оказаться  неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных

изменений в  ситуации, состоянии производственной системы. 

[3]

     2. Процесс принятия управленческих  решений

     2.1. Принципы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа  происшедших событий к

действию. В идеале, если действие мотивировано правильным  анализом проблемы,

поиск причин сужается до такой  точки, когда можно с  уверенностью приступить

к  решению  проблемы. Важно, однако, помнить, что  все действия мотивируются

необходимостью  реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно

предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и

предотвращают возникновение  проблем,  которые  могут  угрожать  срывом

выполнения  текущих  планов.

Находясь в  настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы),

которые могут  часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что

иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не

имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой

альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять

позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет  лучше отвечать

поставленным  целям, чем альтернатива В или  С. Однако это сложный процесс

продвижения к  истине.

Существующая  неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд

ситуаций, при  которых не исключается смешение понятий "решительность" и

"принятие  решений". На многих предприятиях  управляющих оценивают и

вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения.

Неопределенность  в этом случае рассматривается как  признак слабости. От

менеджеров ожидается  стремительность и решительность суждений и высоко

оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности.

Теоретически  это правильно, но на практике это  не всегда лучший вариант

действия.