Спілкування

2. ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ДІЛОВИХ ПЕРЕГОВОРІВ

     Ділові  переговори припускають наявність  незбіжних або навіть протилежних  інтересів сторін-учасниць і вимагають  від учасників вміння досягати розумного  угоди. Розумне угода максимально відповідає законним інтересам обох сторін, справедливо регулює зіштовхуються інтереси, є довготривалим, бере до уваги інтереси суспільства, не псує стосунків між сторонами. Досягти розумного рішення складно, необхідно здійснювати співробітництво сторін, коли відбуваються зближення інтересів та пошук обопільної вигоди, на основі взаємоприйнятного і взаємовигідного варіанта вирішення спірного питання.

     У життєвій практиці частіше зустрічаються  малоефективні стратегії поведінки  у спірних питаннях, такі як 1) жорстке домінування (жорсткий підхід) однієї сторони і відповідно вимушене підпорядкування, капітуляція іншого боку або відкрита конфронтація сторін, 2) «м'яка поступливість» (м'який підхід), спрямована на уникнення конфронтації і яка веде до компромісного рішення (при обопільній поступливості) або до виграшу «жорсткого» учасника. Прихильники «жорсткого» підходу (Ж) ставлять перед собою мету «перемогти» за всяку ціну, вимагають від іншої сторони поступок, не довіряючи партнерам по переговорах, погрожують їм, шукають те рішення, яке максимально вигідно для самих себе. Прихильники «м'якого підходу» (М) ставлять мету досягти «угоди», тому роблять поступки для розвитку відносин, роблять пропозиції, допускають односторонні втрати для досягнення згоди, намагаються бути доброзичливими, довіряють партнерам, шукають те рішення, на яке «підуть» партнери по переговорів. Можливі наступні результати: Ж + Ж = розрив, конфронтація, рідше капітуляція; Ж + М = виграш Ж; М + М = компромісне рішення. Це всі різновиди позиційного торгу, і, чим більше учасниці захищають свої позиції, тим сильніше з нею пов'язуються, тим важче їм змінити свою початкову позицію, спрацьовує «гонор, порятунок своєї особи» та досягнення згоди стає все менш імовірним, оскільки позиційний торг психологічно перетворюється в змагання волі, щоб змусити іншу сторону змінити свою позицію.

     Максимально ефективні принципові переговори (по суті справи), спрямовані на співпрацю та пошук розумного принципової угоди. Принципові переговори припускають наступні процедури: 1. Визнайте наявність конфлікту, окресліть конфлікт як "Наша проблема». 2. Зробіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів: відокремити людей від проблеми, тобто дотримуватися м'якого дружнього шанобливого курсу у відносинах з людьми, але стояти на твердій платформі при вирішенні проблеми.

     3. Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях, оскільки мета переговорів повинна полягати в задоволенні прихованих інтересів учасників.

     Прийнята  на переговорах позиція часто приховує те, чого дійсно хоче та чи інша сторона, тому головну увагу слід звертати не на позиції учасників, а на аналіз загальних інтересів. 4. Проаналізуйте, які інтереси найбільш важливі, в чому об'єктивні перешкоди, відокремте їх від суб'єктивних протидій волі і бажань учасників. 5. Намагайтеся розробити взаємовигідні варіанти, які б враховували загальні інтереси і примиряли неспівпадаючі інтереси. Розробіть багатопланові варіанти вибору в ході дискусії і висунення альтернативних ідей розв'язання проблеми, але відсуньте рішення на більш пізній термін.

     6.Осуществіте  пошук об'єктивно справедливого  або взаємоприйнятного критерію, норми вирішення проблеми, щоб  угода відображало якісь справедливі,  об'єктивні норми, критерії (наприклад, ринкові ціни, експертну думку, закони, звичаї і т. п.), а не залежало від голої волі або капризу кожної сторони. Головне намагатися досягти результату, керуючись критеріями, що не мають відношення до змагання волі і поступатися доводам, а не тиску.

     7.Добейтесь угоди і втілюйте план у життя. При дотриманні зазначених правил можливе здійснення переговорів «без поразок».

3. ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ДІЛОВИХ НАРАД І ОЦІНКИ ДІЛОВИХ ЯКОСТЕЙ ПІДЛЕГЛИХ

      У ділових  нараді можуть брати участь 7-9, максимум 12 чоловік, велика кількість учасників вже може знижувати ефективність роботи. Тема обговорення повинна бути заздалегідь визначена, щоб учасники могли професійно підготуватися, продумати свої пропозиції, навіть підготувати відповідні доповіді. Має значення просторове розташування учасників у формі «круглого столу» для активізації взаємодії. Ведучий наради спочатку повинен висловити надію, що нарада буде носить діловий і конструктивний характер, протягом наради стежити за регламентом, «утримуючи» виступають у рамках обговорюваної теми, залучаючи «малоактивних», зупиняючи «балакучий», визначаючи порядок надання слів, задаючи необхідні питання , здійснюючи парафразірованіе і підведення проміжних підсумків, даючи заключний коментар проведеної наради. Слід пам'ятати, що ділове нарада передбачає можливість критики предметних позицій, а не особистісних особливостей того, хто її висловивши, причому рекомендується дотримуватися правила: відзначити спочатку збіг позицій, а потім обговорити відмінність різних позицій і підходів до вирішення проблеми, переконливо аргументуючи достоїнства і недоліки кожної альтернативи. У випадку, якщо ви потрапили під вогонь критики, корисно перевести атаку на себе в атаку на проблему: «Я радий, що вас хвилює те ж питання і ви намагаєтеся знайти найкраще рішення ...» Очне - не перемогти в суперечці, а просунутися в вирішенні проблеми. Важливо поставитись до своєї позиції не як єдино можливої ​​і єдино вірною, а зуміти зрозуміти і навіть прийняти іншу думку, бути проникним для іншої думки. З метою зняття пасивності учасників можуть застосовуватися: 1) висловлювання по колу або 2) метод мозкового штурму. При конфлікті думок можуть бути дві форми: конкурентно-змагальна або кооперативно-сотрудошчающая. З метою ослаблення ворожості при конкуренції думок можуть створюватися погоджувальні комісії або групи, що включають учасників з протилежними поглядами, які повинні визначити пункти, в яких їх думки сходяться, знайти пункти в чужій позиції, які подобаються або можуть бути корисними для оптимального вирішення проблеми.

     Ділові  наради часто носять директивний характер, коли керівник з позиції «Батько» вказує свою думку як єдине рішення проблеми, і решта учасників з позиції «Дитини» приймають це рішення до виконання. Найбільш ефективні ділові наради, які носять колегіальний характер рівноправного взаємодії з позиції «Дорослий - Дорослий». Втім, зустрічаються і маніпуляції, коли зовні взаємодія здійснюється як «Дорослий - Дорослий», а насправді «Батько - Дитина», тобто керівник нібито просить всіх висловитися, навіть мовчунів, але після того, як всі висловилися, керівник парафразіруя всіх, розставляє потрібні акценти і в результаті проводить потрібне йому рішення, зобов'язуючи учасників виконувати це рішення фактично з позиції «Дитини».

     Рекомендації керівнику з тактики розмови з підлеглим, коли потрібно вголос оцінити його ділові якості. 1. Спочатку розмовляйте з підлеглим про його роботу, і тільки потім про нього самого. 2. Перш ніж повідомити працівника свою оцінку, підведіть його питаннями до того, щоб він сам себе оцінив. Якщо самооцінка людини вище вашої власної оцінки його, з'ясуйте причину розбіжності. 3. Згадуючи про недоліки в роботі підлеглого, враховуйте, яка вона в цілому. Не давайте загальну негативну оцінку діяльності і особистості підлеглого (найчастіше така оцінка несправедлива і образлива для людини). Ви досягнете більшого, якщо спочатку відзначите гідності (наприклад, компетентність, досвід, сумлінність підлеглого), а потім чітко вкажіть на конкретні помилки, недоліки. Працівникові, діяльність якого вас не задовольняє, ясно скажіть, яка ваша оцінка його праці. Подчерніте, що вірите в нього і тому не звільняєте його від роботи.

     4. Хорошому працівникові дайте зрозуміти, що цінуєте його заслуги. Пам'ятайте, що важливіше розвиток чеснот, ніж виправлення помилок працівників. Не скупіться на поважне і подячне слово, якщо робота виконана добре, проявіть, що ви задоволені нею. 5. Якщо недоліки в роботі виникли з вашої вини, визнайте це. 6. Не кажіть з оцінюваним про інші працівниках. 7. Не проводьте повторного розмови незабаром після того, як ви покарали або розпікали підлеглого.

     У разі службового конфлікту можна  користуватися такими прийомами  його дозволу:

     Яким  би досконалим людиною ви не були, люди навколо вас залишаться звичайними людьми - нерідко готовими вас зачепити, принизити, вдарити, образити та інше - мимохідь або спеціально. Як ставитися до таких ситуацій, як відповідати, на що звертати увагу?

     Головне - принципове внутрішнє ставлення.

     Звичайно, важливо, як ви зможете відповісти людині: м'яко або дотепно, жорстко або мовчанням, але, важливіше за це - що буде у вас при цьому на душі. Ви залишитеся мудрим? людяним? збережіть внутрішня гідність? Або перетворитеся на злобногр крокодила? мокру курку? До речі, очевидно, що вбита, розлючена або засліплена душа не підкаже вам кращої відповіді, кращих слів і дій. Нехай ваш внутрішній душевний лад охороняють воїни: