Шляхи підвищення конкурентоспроможністю підприємства на міжнародних ринках за умов світових економічних проблем

Рис. 1. Елементи організаційно-економічного механізму організації управління конкурентоспроможністю підприємства (КСП)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства буде найбільш ефективнішим у тому випадку, коли він посилює мотивацію діяльності людей. При такому механізмі узгодженість інтересів взаємодіючих сторін досягається вибором методів і ресурсів управління відповідно до природи факторів управління, на які здійснюється вплив. При неузгодженості інтересів неможливе здійснення ефективного впливу на внутрішні та зовнішні фактори і досягнення поставленої мети. Механізм управління конкурентоспроможністю є складною категорією управління. Він являє собою сукупність заходів, які спрямовані на досягнення поставлених цілей.

При розробці політики управління конкурентоспроможністю підприємствам необхідно дотримуватися  певних умов:

• науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій виробництва;
• використання новітніх винаходів та відкриттів;
• впровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;
• конкурентоспроможні товари, які характеризуються нормативними, технічними, економічними параметрами;
• економічна ефективність використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових);
• фінансова стійкість підприємства, що визначається системою показників та коефіцієнтами активності підприємства, поточної ліквідності, автономії та ін.

Вирішальний фактор, що визначає стабільність конкурентоспроможності підприємства - це не просто його здатність виробляти високоякісні товари, а й можливість забезпечити комерційний успіх на ринку. Конкурентоспроможність товару і конкурентоспроможність підприємства - це як частина і ціле [3, с. 16]. Здатність підприємства конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і вдалого поєднання засобів діяльності підприємства, що надасть йому перевагу в конкурентній боротьбі.

Оскільки споживачі щоденно  оцінюють підприємства, що реалізують товар, щоб вибрати саме те, яке, на їхню думку, є найбільш вигідним у задоволенні їх потреб, а підприємство, у свою чергу, повинно зробити все, щоб перевагу надали саме йому. Для цього підприємство має обрати пріоритетними в управлінні такі параметри, які важливі для споживача, а саме:

• широта асортименту товарів (як зазначив Г.Джоунз тут діє правило 80/20, тобто: 80 % прибутку приносить тільки 20 % товарів, саме ці 20 % і потрібно виявити і розмістити для продажу в магазинах);
• прийнятний рівень цін, який відповідає якості товарів;підвищення якості товарів (їх сучасний технічний рівень, відсутність дефектів, надійність в експлуатації, новизна);
• професійний рівень персоналу та культура обслуговування споживачів;
• ефективне розміщення товарів (кожна товарна група повинна знаходитися в постійній зоні, що допоможе споживачу при виборі товару);
• реклама;
• інтер’єр магазинів тощо.

Саме такий підхід дозволить  спланувати потік покупців, скоротити час на відбір товарів, збільшити пропускну спроможність магазинів і зменшити затрати праці персоналу магазину.

Важливим аналітичним інструментом для визначення власних конкурентних переваг, необхідності подальшого їх розвитку, а також переваг конкурентів, тобто вад і недоліків певного  підприємства стосовно його конкурентів, виступає концепція ланцюга формування вартості, запропонована М. Портером. Вартість, створювана на підприємстві, є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, їх розділяють на певну кількість функціональних підсистем (основних і допоміжних видів діяльності), після чого з’являється можливість оцінити внесок кожного виду діяльності в досягнення кінцевого результату та взаємодію між ними.

Формування конкурентної переваги, зважаючи на основні положення концепції ланцюга вартості, повинно передбачати рішення триєдиного завдання, а саме:

• оптимізацію рівня виконання базисних функцій;
• ефективну міжфункціональну координацію;
• погодження з впливом зовнішніх чинників [4].

Важливими умовами досягнення конкурентних переваг в сучасних умовах є розробка і впровадження концепції антикризового управління потенціалом підприємства, а також впровадження ефективної стратегії його діяльності, яка б стала гарантом створення такого механізму, який би забезпечив досягнення високого рівня конкурентоспроможності підприємства.

Незважаючи на те, що вибір стратегії  конкурентної боротьби залежить від  особливостей діяльності підприємства, можна виділити низку загальних  завдань, які стоять перед вітчизняними підприємствами на сучасному етапі: зниження собівартості, диференціація товару, сегментування ринку, впровадження інновацій, здатність до миттєвого реагування на потреби ринку.

При виборі стратегії, у першу чергу, потрібно добре вивчити власний  ринок, його кон’юнктуру та тенденції  розвитку. Загалом перспективні ринки  мають високі вхідні бар’єри, підтримку  з боку державних органів влади  та номенклатуру товарів, які не мають  замінників. Вирішення проблем де конкурувати, з ким, за рахунок чого отримати великі прибутки є ключовими моментами в маркетинговій орієнтації фірми [5, с.52].

Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні. Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства базується на технічних, економічних, соціальних, психологічних, правових, комерційних, організаційних аспектах. Вони, хоч і є складовими однієї ланки забезпечення конкурентоспроможності продукції та підприємства в цілому, але функціонують у певній послідовності відповідно до їх важливості. Не можна залишати поза увагою й роль держави, яка має сприяти створенню та підтримці умов досконалої конкуренції. Конкурентні позиції підприємства на ринку залежать від тієї підтримки, яку підприємство отримує з боку національних державних органів, від ефективної та обґрунтованої державної політики.

3.2 Розробка стратегії підприємства  на основі конкурентних переваг

 

В сучасних ринкових умовах головною метою діяльності підприємства є досягнення конкурентних переваг  в довгостроковому періоді, які  нададуть високу норму прибутку та стабільне економічне зростання. З  приводу забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства актуальним стає утримання наявних ринкових позицій та пошук нових можливостей, що сприятиме розширенню ринків збуту та зростанню економічної ефективності. .

Вітчизняний ринок недостатньо  місткий та не здатний поглинути  всю запропоновану продукцію, що примушує підприємство виходити на зовнішні ринки, конкуренція на яких значно вища. Тому для забезпечення ефективної зовнішньоекономічної діяльності підприємству необхідний єдиний стратегічний напрямок розвитку, згідно з яким воно зможе досягти довгострокових конкурентних переваг.

В зарубіжній економічній  літературі існує цілий ряд концепцій, які обґрунтовують конкурентні стратегії підприємства, характеризують чинники, які знаходяться в основі формування стійкої конкурентної позиції підприємства на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають конкурентних переваг на ринку.

Однак невирішеним залишається  питання формування моделі розробки стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства на засадах створення  системи збалансованих, показників та комплексної оцінки економічної  ефективності ЗЕД підприємства для  довгострокового розвитку у сфері  міжнародного бізнесу.

Концепція збалансованої  системи показників (ЗСП) була розроблена Робертом С. Капланом і її схематично можна представити таким чином (рис.3.2):

 

Рис.3.2 - Впровадження ЗСП  у формування стратегії ЗЕД підприємства

 

Таким чином, всі показники  діяльності підприємства за їх функціональною належністю треба згрупувати, визначити цілі та завдання кожного підрозділу та низку заходів, необхідних для досягнення основної мети.

Цю систему можна застосовувати  для комплексного аналізу та контролінгу ЗЕД фірми.

З вище сказаного можна  зробити висновок, що одним із засобів  досягнення основної мети - економічного зростання підприємства в довгостроковій перспективі - є підвищення ефективності ЗЕД підприємства. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку потрібна стратегія зовнішньоекономічної діяльності, тобто єдиний напрямок, який буде враховувати внутрішні можливості підприємства та ринкові умови, в яких йому доводиться функціонувати.

Отже, для ефективної зовнішньоекономічної стратегії необхідно включити збалансовану систему показників і тоді модель стратегії виглядає наступним чином (рис.3.3).

Для розробки стратегії необхідний комплексний аналіз діяльності підприємства. По-перше, треба провести комплексний аналіз ефективності ЗЕД на засадах фінансово-економічного аналізу та складання матриці SWOT та згрупувати економічні показники в ЗСП, що чітко виявить внутрішні можливості підприємства [34,С.65].

По-друге, необхідно провести аналіз зовнішнього середовища, який включає в себе оцінку постачальників, конкурентів та споживачів.

По-третє, для визначення ринку привабливості зовнішньоекономічної діяльності підприємства доцільно провести матричний аналіз, де підприємства найчастіше використовують такі матриці: матриця BCG - аналіз темпів зростання та частки ринку; матриця GE - аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності; матриця ADL - аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку; матриця Shell/DPM - аналіз привабливості ресурсоємної галузі в залежності від конкурентоспроможності. Після впровадження обраної стратегії необхідний постійний контроль за поточною ситуацією внутрішнього та зовнішнього середовища для забезпечення своєчасного реагування на будь-яку зміну з метою адаптації стратегії розвитку ЗЕД до нових умов господарювання.

 

Рис.3.3 - Модель розробки зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Юність» на засадах  збалансованої системи показників

 

Таким чином, використання збалансованої  системи показників у сфері стратегічного  управління ЗЕД підприємства дозволяє удосконалити систему прийняття  стратегічних та тактичних рішень, оптимізувати використання обмежених внутрішніх резервів розвитку підприємства щодо подальшого розвитку конкурентних переваг у довгостроковій перспективі [34,С.65].

На нашу думку, для збільшення збуту продукції ВАТ «Юність» керівництву підприємства необхідно напрацювати відповідну стратегію, яка б враховувала всі конкурентні переваги підприємства. Загальна програма збільшення збуту підприємства буде включати в себе наступні стратегії: конкурентну стратегію, товарну стратегію, маркетингову стратегію, виробничу стратегію, стратегію персоналу. Розглянемо їх докладніше.

Конкурентна стратегія. При  обранні конкурентної стратегії  підприємство обрало комбіновану стратегію (тобто складові стратегії диференціації  і стратегії фокусування), яка  націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення, а також надання товарам специфічних  рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів. В майбутньому ВАТ «Юність», для утримання та збільшення долі ринку буде використовувати свою лідируючу позицію, зайняту завдяки часу початку стратегічних дій.

Товарна стратегія. Найбільшими  попитом на споживчому ринку Росії  серед швейних виробів зараз користується спецодяг, який використовується у різних галузях промисловості, а саме будівельній, медичній та інші. Стратегічні перспективи визначено наступний порядок товарної стратегій:

1 - диференціація продукції  з метою задоволення більшої  частини населення;

2 - впровадження товарів-новинок,  а саме: подушок з лікувальним  властивостями, а також ковдр та інше.

Маркетингова стратегія. Для підприємства ВАТ «Юність» маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства.

Встановлення стратегії  маркетингу складалося з шести основних етапів:

- заключення договорів та виробництво швейної продукції під замовлення та виробництво по встановленим контрактам;

- робота під замовлення  із закордонними партнерами;

• цінова дискримінація товарів - конкурентів на новому ринку;
• майже вирівнювання цін на товари на нових ринках до рівня середньо ринкових;
• освоєння ринків, ціни середньо ринкові;
• підвищення якості продукції виконання та контроль.

Проте крім сформованих маркетингових  стратегій були розроблені рекомендації щодо поліпшення діяльності цього відділу. Базуючись на проведеному нами аналізу можна стверджувати, що перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства. Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства. Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ВАТ «Юність», що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.4).

 

Рис. 3.4 - Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства

 

При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна  надавати наступні дані: