Шляхи підвищення конкурентоспроможністю підприємства на міжнародних ринках за умов світових економічних проблем

Якщо говорити про поняття  конкурентоспроможності на макрорівні, то воно відображає позиції національної економіки в системі міжнародних  відносин, головним чином в сфері  міжнародної торгівлі, і одночасно  її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але не єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховувати здатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян.

Конкурентоспроможність - це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і послуги, які задовольняють  світовим вимогам і при цьому  збільшує доходи своїх громадян [47,С.43].

Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними  факторами, як: технологія; наявність капіталів; наявність людських ресурсів; стан зовнішньої торгівлі.

Конкурентоспроможність  підприємства слід розуміти, як реальну  та потенційну спроможність, а також  наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможність  організації може бути визначена  як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь  переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх  підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів [32,С.102].

Критерій конкурентоспроможності є важливим елементом апарату  даної категорії, який визначається стабільністю місця на своєму ринку  підприємства і його продукції, а  також рівнем продажі продукції  підприємства на ринках.

Конкурентоздатність та конкурентоспроможність вважають синонімічними поняттями, вони мають певні спільні риси, але також існують відмінності. Конкурентоздатність відображає майбутні можливості виживання на ринку, а  конкурентоспроможність відображає сучасне  положення підприємства.

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досягненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному суперництві. Конкурентні переваги показують, у яких областях підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства.

Отже, на сьогодні існує декілька підходів до визначення сутності конкурентних переваг і найбільш поширеним  є визначення конкурентних переваг  як тих характеристик, споживчих  властивостей товару або марки, які  створюють для фірми певну перевагу над її безпосередніми конкурентами і її слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна  поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні  переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності.

Саме зовнішні конкурентні  переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого - забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів. Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства (рис. 1.2).

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми стосовно витрат виробництва, менеджменту фірми  чи товару, що створює «цінність  для виробника», яка дозволяє досягти  собівартості меншої, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага є наслідком більш високої  продуктивності, яка забезпечує фірмі  більшу рентабельність та більшу стійкість  в умовах зниження цін продажів, що нав'язуються ринком чи конкуренцією.

Зовнішня конкурентна  перевага базується на визначних  якостях товару, які створюють  цінність для покупця за рахунок  або скорочення витрат, або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна  перевага збільшує «ринкову силу» фірми, оскільки вона (фірма) може примусити ринок приймати ціну продажів вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної визначної якості [32,С.102].

 

Рис. 1.2 - Зовнішні та внутрішні  конкурентні переваги

 

Таким чином, на сьогодні у  літературі не існує єдиного підходу  до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати та спеціалізація, проте автори доповнюють ще декілька критеріїв до вже сформованих, за якими можна класифікувати конкурентні переваги (табл. 1.1).

Під більш низькими витратами  розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, чим у конкурентів, а здатність фірми розробляти, робити і збувати товар більш ефективно, чим конкуренти. Тобто необхідно організувати з меншими витратами й у більш короткий термін весь цикл операцій з товаром: від його конструкторського пророблення до продажу кінцевому покупцю.

Спеціалізація - це здатність  задовольняти особливі потреби покупців і одержувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому більш високу, чим у ваших конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг необхідно навчиться мистецтва виділятися в групі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають цю якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.

 

Таблиця 1.1 Класифікації конкурентних переваг

Автор	Класифікації конкурентних переваг
Т.Котллер і Д.Муррін, М.Портера	більш низькі витрати та спеціалізація, більш продуктивне  використання капіталу
К.Хессіг і Г.Л.Азоєв	значну увагу приділяють часовому фактору, тобто швидкості реагування на потреби ринку, і виділяють його в якості однієї з ключових конкурентних переваг
Г.Л.Азоєв	можливість імітації (унікальні  або такі, що піддаються імітації) і характер динаміки (стійкі або нестабільні)
Р.А.Фатхутдінов	запропоновано такі критерії класифікації конкурентних переваг як: сфера виникнення переваги, зміст фактора переваги, метод або засіб отримання переваги та інше

 

Таким чином, для виміру конкурентних переваг українських підприємств  можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення: переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту: упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками: широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплекс} стимулювання збуту; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження [15,С.29].

Отже, сутність досягнення конкурентної переваги, згідно Дж. Дзю і Р. Венсли, - це здатність перетворити перевага в навичках і ресурсах у позиційні переваги, що, у свою чергу, позитивно відбиваються на бізнесах-результатах.

Таким, чином, система менеджменту, спрямована на досягнення і підтримку  конкурентних переваг на основі постійної  внутрішньої і зовнішньої самооцінки і стратегії безупинного удосконалювання  формує нову парадигму сучасної науки  керування - менеджмент конкурентоздатності.

Схематично модель менеджменту  конкурентоздатності можна зобразити  у виді тетраедра (рис. 1.3), на підставі якого лежать три ключових концепції  досягнення конкурентних переваг: лідерство, персонал і розвиток.

 

Рис. 1.3 - Модель менеджменту  конкурентоздатності

Отже, лідерство в моделі менеджменту конкурентоздатності  має на увазі роль керівника-лідера, яка надзвичайно важлива для  підприємства, бо будь-яка ініціатива керівництва вимагає лідерських якостей для реалізації поставлених  задач. Зацікавленість працівників  у першу чергу залежить від  зацікавленості залучення менеджерів, а залучення керівництва - перший крок до побудови конкурентоздатної  організації.

Наступною складовою ланкою системи менеджменту є персонал, від якого залежить продуктивність організації, тому треба максимально  зацікавити і спонукати до співпраці, що в свою чергу створює почуття  причетності працівників до одержуваних результатів, а наслідок - зміцнює корпоративну культуру, підвищує якість бізнесу-процесу на кожнім етапі, тому від задоволеності персоналу прямо залежить задоволеність клієнтів організації.

Кожне підприємстві прагне розвитку своїх можливостей та становища, який повинен відбуватися в двох площинах. У горизонтальній площині - це постійне удосконалювання бізнесу-процесу  на кожнім етапі. У вертикальній площині - перехід на більш високий якісний  рівень розвитку, що припускає реагування на зміну зовнішніх умов і вимог.

Специфіка взаємодії цих  елементів залежить від тактичних  цілей і задач організації. Система  менеджменту організації, що включає  елементи в основі тетраедра, спрямована на реалізацію головної стратегічної мети - досягнення конкурентоздатності і стійкого положення на ринку.

Отже, критерій конкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі  продукції підприємства на ринках.

Тоді головними методами конкурентної боротьби підприємства для  завоювання більшої частки ринку є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантій і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати; впровадження заходів інноваційної політики, ефективне рекламування продукції тощо. Поряд з цим використовуються «мирні» методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково-технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії. Серед неекономічних методів конкурентної боротьби фінансові махінації та спекуляції цінними паперами, промислове шпигунство, підкуп чиновників державного апарату з метою отримання урядових контрактів, субсидій тощо [47,С.45].

1.2 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

 

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших  та найскладніших етапів процесу  стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої  розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі [12,С.42].

Найбільш розгорнутою  та доречною для сучасних умов України  є наступне трактування поняття  визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника  та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [15,С.271].

За визначенням американських  дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії  фірми становить близько 80%. У  процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб  взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [16,С.11].

При формування стратегії  насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває  галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів [10,С.177].

Вибір конкурентної стратегії  здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці  переваги фірми. Для оцінки можливостей  успішного виходу компанії на ринок  зіставляються дані аналізу зовнішнього  та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.