Шляхи підвищення конкурентоспроможністю підприємства на міжнародних ринках за умов світових економічних проблем

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей  зміцнення ринкових позицій за рахунок  освоєння виробництва нових видів  продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого  поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.6).

 

Рис. 1.6 - Матриця «портфеля  продукції» Бостонської консультативної  групи

 

В основі портфельного аналізу  лежить концепція життєвого циклу  продукції, а застосування його засновано  на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії  продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.6). Для продуктів  категорії «зірки» основна стратегія  підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів  на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу  з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії  «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх  ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії  «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися  на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і  не потребують високих витрат, не мають  перспектив і повинні бути зняті  з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії «диких кішок» у «зірки», а потім і  в «дійні корови» (на рис 1.6 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки  показують перерозподіл коштів від  продажу «дійних корів» для підтримки  «зірок» і подальшої розробки «диких кішок».

Загальна стратегічна  модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій [23,С.341].

Перша - стратегія переваг  відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія  диференціації, орієнтуючись на яку  підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами,

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін  або унікальності запропонованого  товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ  і формування базової стратегії  організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів  виготовленої продукції. Зміст базових  стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість  організацій, які функціонують у  «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або  останнього засобу. Перевага їй надається  вкрай рідко, оскільки характерним  для неї є встановлення цілей  нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих  вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [36,С.111].

Таким чином, базові стратегії  є варіантами загальної стратегії  організації, заснованої на комплексі  функціональних стратегій, проектів і  програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки  підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей  і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується  їхнім об'єднанням і узгодженням  у рамках загальної стратегії. Після  цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання  загальної стратегії до рівня  відповідності її цілям розвитку організації [41,С.78].

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків  сприяє стабілізації і зміцненню  стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

1.3 Методичні підходи до визначення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

 

Відправним моментом у  стратегічному плануванні є вибір  базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії  служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується  при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні  варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення  організаційної структури і системи  управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових  видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.

У розробці варіантів базової  стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації  і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при  стратегічній сегментації стають стратегічні  зони господарювання. Вони розглядаються  як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або  хоче одержати вихід.

Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [23].

Використання моделі життєвого  циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану  ринку, визначення стратегічних зон  господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей  залежно від стадії життєвого  циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність  видів продукції, а також перспективи  і характер роботи в даній СЗГ  у майбутньому.

Використання матриці  можливостей щодо товарів-ринків (рис. 1.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про  стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

 

Стратегія глибокого проникнення

Стратегія розширення ринку

Стратегія розробки товару

Стратегія диверсифікації

Товар

Старий

Новий

Рис. 1.2 Матриця можливостей  щодо товарів-ринків [23]

 

Перша з перерахованих  стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку  збуту забезпечується просуванням  наявних товарів у нові географічні  райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано  з формуванням нових модифікацій  товару, використанням нових товарів  збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії  заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього  можуть бути поліпшені споживчі властивості  продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей  і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів [24, 23].

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей  зміцнення ринкових позицій за рахунок  освоєння виробництва нових видів  продукції.

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у  яких стратегії класифікуються за визначеними  критеріями. Найбільшого поширення  набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською  консультативною групою (рис. 1.3).

 

Відносна частка на ринку

Зірки

Дикі кішки

Дійні корови

Собаки

Висока

Низька

Висока

Низька

Темпи зростання галузі

Рис. 1.3 Матриця „портфеля продукції” Бостонської консультативної групи [23]

 

В основі портфельного аналізу  лежить концепція життєвого циклу  продукції, а застосування його засновано  на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом  продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках  до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії  продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.3). Для продуктів  категорії "зірки" основна стратегія  підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів  на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу  з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх  ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися  на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і  поліпшення їхніх експлуатаційних  властивостей для створення стабільного  гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і  не потребують високих витрат, не мають  перспектив і повинні бути зняті  з виробництва. Для таких товарів  характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких  кішок" у "зірки", а потім  і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої  розробки "диких кішок".

Загальна стратегічна  модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій [23, c. 341].