Шляхи підвищення конкурентоспроможністю підприємства на міжнародних ринках за умов світових економічних проблем

Перша - стратегія переваг  відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія  диференціації, орієнтуючись на яку  підприємство націлюється на широкий  ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін  або унікальності запропонованого  товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ  і формування базової стратегії  організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів  виготовленої продукції. Зміст базових  стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності  продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Досвід розробки стратегій  різних організацій свідчить про  те, що їхнє керівництво рідко зупиняє  свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є  комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність  стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких  випадках загальна стратегія організації  формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи  на них традиційну продукцію; потім  створимо нові модифікації популярних виробів і будемо будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д. [27, c. 107]

Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності  демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох  базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати  перевагу тій чи іншій стратегії.

Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання  цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються  з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості  ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі  воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї  залишається найпростішим і найменш  ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія  визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня  попереднього року.

Стратегія скорочення або  останнього засобу. Перевага їй надається  вкрай рідко, оскільки характерним  для неї є встановлення цілей  нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію  до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих  вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [36, c.111].

Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання  може бути реалізована шляхом придбання  іншої фірми (зовнішнє зростання) або  значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє  зростання). Стратегія скорочення також  може мати певні альтернативи. До них  належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому  фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Формулювання загальної  стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей  і постановку завдань, що сприяють їхньому  досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується  їхнім об'єднанням і узгодженням  у рамках загальної стратегії. Після  цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання  загальної стратегії до рівня  відповідності її цілям розвитку організації [41].

Методи доопрацювання  можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної  стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

Висновки до 1 розділу

 

Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства – забезпечення стійкого положення  на конкурентному ринку. Конкурентоздатність  – це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати  ринок за допомогою продукції  власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку  за рахунок внутрішніх факторів.

Конкурентоспроможність  – це наявність внутрішніх та зовнішніх  факторів, які відображають відповідність  підприємства вимогам конкурентного  середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість – це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних  компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні  рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку  в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію  позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.

Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозв'язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозв'язку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості  досліджень результати економічної  діяльності підприємств розглядаються  як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних  компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні  рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції  розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує  умови господарської діяльності, та ін.

Горизонт стратегічного  планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти  і в кожному конкретному випадку  залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих  стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Відправним моментом у  стратегічному плануванні є вибір  базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії  служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується  при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.

 

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА МІЖНАРОДНОЇ  КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційна характеристика  та аналіз основних показників

діяльності  підприємства

 

Організація служби фінансового  менеджменту на підприємстві, а також  роль кожного її підрозділу залежать від розміру підприємства та виду його діяльності. Структура служби фінансового менеджменту підприємства об'єднує усі служби або усіх співробітників, зайнятих управлінням фінансами  підприємства, і тих, між ким розподілено  функціональні обов'язки, пов'язані  з виконанням головних фінансових завдань.

До основних типів організації  структури змішаного делегованого управління фінансами на підприємстві відносять:

·   адміністративно-фінансовий відділ;

·   фінансово-економічний відділ;

·   фінансово-інформаційний відділ;

·   фінансово-юридичний відділ.

Незалежно від організаційної структури фінансового менеджменту  встановлюється відповідальність конкретних працівників за повноту і своєчасність виконання поставлених завдань.

Для великих підприємств  характерна складна система організації  служби фінансового менеджменту (рис. 1.1). Це пояснюється збільшенням чисельності  спеціалізованих підрозділів та розширенням фінансових можливостей. Очолює службу фінансового менеджменту  фінансовий директор або віце-президент  із фінансів.

Рисунок 1.1 - Організаційна  структура управління фінансами  великого підприємства 

 

Для характеристики організаційної структури служби фінансового менеджменту  фінансово-промислових груп або  холдингів (рис. 1.2) слід відзначити одну їхню суттєву рису - низький рівень децентралізації. Така особливість  зумовлюється централізацією управління фінансів на рівні центрального апарату  і потребою збереження повноважень  приймати стратегічні рішення на найвищому рівні.

Рисунок 1.2 – Організація  служби фінансового менеджменту 

 

Фінансова діяльність — це система використання різних форм і методів для фінансового забезпечення функціонування підприємств та досягнення ними поставлених цілей, тобто, це та практична фінансова робота, що забезпечує життєдіяльність підприємства, поліпшення її результатів.

Фінансова робота підприємства здійснюється за такими основними напрямками:

·   фінансове прогнозування та планування;

·   аналіз та контроль виробничо-господарської діяльності;

·   оперативна, поточна фінансово-економічна робота.

На основі теоретичних  відомостей та фактичних даних об’єкта  дослідження, необхідно охарактеризувати:

- організаційну структуру  фінансового відділу підприємства;

- функціональні обов’язки  спеціалістів фінансової служби;

- завдання, напрямки та  зміст фінансової роботи підприємства;

- правове та нормативне  забезпечення фінансової діяльності  підприємства.

Методичні вказівки до виконання 3-го завдання практичної роботи

Оцінювання основних фінансово-економічних  показників діяльності підприємства необхідне  для того, щоб одержати певну кількість  основних, найінформативніших параметрів, які дають об’єктивну та точну  картину фінансово-господарського стану підприємства.