Проект повышения конкурентоспособности мебельной компании на основе совершенствования производства (на примере ООО «МК «САНТИ»

     Стратегические  цели предприятия соответствуют  изменениям во внешней среде. Как  правило, это следующие цели:

• расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;
• обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;
• уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции.

2.2 Выявление приоритетных  конкурентов

  и определение силы их позиции

     Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители корпусной мебели в г. Санкт-Петербург. Все эти фирмы сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «МК «САНТИ»». Эти фирмы и рассматриваемое нами предприятие работают на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем для установки мебели. Но есть у ООО «МК «САНТИ»» одно достаточно большое конкурентное преимущество: предприятие ООО «МК «САНТИ»» изготавливает любую корпусную мебель, и особенно специализируется на мебели для ванных комнат, а многие из этих фирм не занимаются производством мебели для ванных комнат. Мебельных изготовителей под заказ в период кризиса на рынке стало меньше и у компании ООО «МК «САНТИ»» образовался больший приток клиентов. Таким образом, можно сказать, что кризис помог компании усилить свои позиции на мебельном рынке.

     Конкурентная  борьба предприятий по производству мебели в г.  Санкт-Петербург характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

     Отношения с поставщиками необходимого сырья, оборудования и материалов организация  строит на принципах надежности и стабильности партнеров с учетом их финансовой устойчивости.

     Изменения состава основных поставщиков в  ближайшем будущем предприятие  не планирует.

     В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды  организации, получивший название SWOT-анализ (таблица 2.2). Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Платежеспособный  спрос на рынке мебели  явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к  проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими предприятиями – это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм отрасли). Уровень конкуренции на смежных товарных рынках (рынки стройматериалов, домостроения и др.) невысок. Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли  идентичен. Цены конкурентов значительно выше.  Издержки переключения клиента с одного производителя на другого максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам невелика.

     На  основе анализа  построим матрицу  Портера, которая представлена на рисунке 2.1.

     Предприятие имеет налаженный канал поставки. Важность нашего предприятия в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии с их стороны. Угроза  со стороны покупателей невелика, так как есть крупные покупатели, но их доля незначительна и  товар значим для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.), поэтому следует ожидать большего упорства  вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно повышает уровень конкуренции. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

     Рисунок 2.1. Матрица конкурентных сил Портера

       для ООО «МК «САНТИ»». 

     Современные рыночные условия сформировали на рынке  четыре основных стратегии конкурентной борьбы: силовую, нишевую, приспособленческую и пионерскую.

     Для нашего предприятия больше всего подходит использование нишевой стратегии, которая предполагает изготовление продукции для определенного круга потребителей.

     В качестве объекта исследования использован  ряд участников мебельного рынка: ООО «МК «САНТИ»», ЗАО «Интелком», ООО «Фирма «Риан»». В таблице 2.3 приводятся наиболее распространенные параметры, характеризующие основные факторы конкурентоспособности.

     Таблица 2.3. Оценка конкурентоспособности по концепции «4P»

     Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным методом, например, проранжировать все  параметры для каждого предприятия  по шкале от 1 до 10 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка 1 для конкурента, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 10 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.

     Таким образом, по продукту наша компания является конкурентоспособной по сравнению с выбранными конкурентами, которые ориентированы также на рынок офисной мебели. При этом конкурентное преимущество достигается за счет высоких показателей производственных характеристик и характеристик стиля и многовариантности.

     В позиции цена предприятие не является конкурентно способным, так как  они являются более низкими. ООО  «МК «САНТИ»» обладает высоким потенциалом  по продвижению продукции, у нее  более высокая степень охвата рынка за счет широты ассортимента, объема регионов сбыта и числа дилеров, с которыми она работает. В продвижении продукции ООО «МК «САНТИ»» не конкурентоспособно, так как оно мало принимает участие в выставках и основным каналом продвижения является реклама. В целом фирма имеет высокие конкурентные преимущества, но такими же преимуществами обладает ООО «Фирма «Риан»».

     Представим  данные о конкурентах графически на рисунке 2.2.

     Рисунок 2.2. Конкуренция по концепции «4Р»

     Возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентом рынке (т.е. конкурентоспособность товара) можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие упреждающие решения⁹.

     Сравним продукцию ООО «МК «САНТИ»» с продукцией конкурентов по параметрам, которые учитываются потребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения его потребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведем данные в таблицу 2.4. Условные обозначения, принятые в таблице: «+» - выигрыш, «-» -недостаток

     Таблица 2.4 Рейтинг положения продукции  ООО «МК «САНТИ»» на рынке потребителей

     Из  выполненного анализа сравнения  конкурентоспособности продукции  ООО «МК «САНТИ»» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого для рассмотрения предприятия занимает второе место среди других предприятий, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, а также качеству продукции,  но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции.