Керівництво компанії

The designations top, middle, and first-line classify managers on the basis of their vertical rank in the organization. Completing a task usually requires completing several interrelated activities. As these activities are identified, and as the responsibility for completing each task is assigned, that manager becomes a functional manager.

As the management process becomes horizontally specialized, a functional manager is responsible for a particular activity. The management functions in a manufacturing firm could include quality and operations, marketing, and accounting.

Thus, one manager may be a first-line manager in quality and operations, while another may be a middle manager in marketing. The function refers to what activities the manager oversees as a result of horizontal specialization of the management process. A manager's management level refers to the right to act and use resources within specified limits as a result of vertical specialization of the management process.

 

MANAGERIAL SKILLS

Regardless of the level at which managers perform, they must learn and develop many skills. A skill is an ability or proficiency in performing a particular task. Various skills classifications are important in performing managerial roles.

 

Technical Skills

Technical skills are the ability to use specific knowledge, techniques, and resources in performing work. Accounting supervisors, engineering directors, and nursing supervisors need technical skills to perform their management jobs. Technical skills are especially important at the first-line management level, since daily work-related problems must be solved. The technical skill of measuring quality performance is especially important for firms competing with international companies. The array of techniques available to managers working on quality improvement includes control charts, cause and-effect diagrams, Pareto charts, and quality action plans.

 

Analytical Skills

Analytical skills involve using scientific approaches or techniques such as materials requirement planning, inventory control models, activity-based cost accounting, forecasting, and human resource information systems to solve management problems. In essence, they're the ability to identify key factors, to understand how they interrelate, and to realize their roles in a situation. Analytical skill is actually an ability to diagnose and evaluate. It's needed to understand the problem and to develop a plan of action. Without analytical proficiency, there's little hope for long-term success.

 

Decision-Making Skills

All managers must make decisions or choose from among alternatives. The quality of these decisions determines their effectiveness. Managers' decision-making skill in selecting a course of action is greatly influenced by their analytical skill.       Poor analytical proficiency inevitably results in poor decision making.

John Welch, chairman and CEO of General Electric, is credited with exceptional analytical and decision-making abilities. In his first seven years as CEO, Welch's major decisions produced massive changes at GE.

 He acquired RCA Corporation, cut the number of layers in GE's structure, and set high objectives for GE's businesses (number 1 or 2 standing in their respective markets). Some observers believe that his decisions have transformed GE into an able, fleet-footed competitor.

 

Computer Skills

Managers with computer skills have a conceptual understanding of computers and, in particular, know how to use the computer and software to perform many aspects of their jobs. Computer ability is a valuable managerial skill. In one study of 100 personnel directors from America's largest corporations, 7 of every 10 directors believed that computer skills are important, very important, or essential for advancement in management. I

Computer abilities are important since computers can substantially increase a manager's productivity. In minutes computers can perform tasks in financial analysis, human resource planning, and other areas that otherwise take hours-even days-to complete. The computer is exceedingly helpful for decision making as it instantly places at a manager's fingertips a vast array of information in a flexible, usable form.

 

People Skills

Since managers must accomplish much of their work through other people, their ability . to work with, communicate with, and understand others is vital. People skills are essential at every organizational level of management; they reflect a manager's leadership abilities.

Effective communication-the written and oral transmission of common understanding-is critical to success in every field, but it's crucial to managers whomust achieve results through others' efforts. Communication skills involve the ability to communicate in ways that other people understand and to seek and use feedback from employees to ensure that you're understood.

Lewis Lehr, chairman and CEO of 3M, emphasizes open communication among managers and employees. Lehr spends six months of every year away from 3M's headquarters in St. Paul, Minnesota, visiting the company's numerous plants. There, he participates in question-and-answer sessions with employees. Lehr believes that frequent communication is the only way to build employee trust and cooperation which is essential to 3M's success. He also requires that executives who run 3M operations frequently visit with media, government, and education officials in their regions to talk about 3M.

21

 

Conceptual Skills

Conceptual skills consist of the ability to see the big picture, the complexities of the overall organization, and how the various parts fit together. Conceptualizing how each part of the organization fits and interact together to accomplish goals and operate in an ever changing environment is needed to keep an organization focused.

Many CEOs combine analytical and conceptual skills in developing long-range plans for their companies. Both enable a CEO to look forward and project how prospective actions may affect a company 5, 10, or even 20 years in the future. At Matsushita, a Japanese electronics corporation, Chairman Konosuke Matsushita has used considerable conceptual and analytical skills in developing a 250-year plan for his company.

While the preceding skills are all important, each one's relative importance will vary according to the level of the manager in the organization. For example, note that technical and human relations skills are more important at lower levels of management. These managers have greater contact with the work being done and the people doing the work. Communication and computer skills are equally important at all levels of management. Analytical skills are slightly more important at higher levels of management where the environment is less stable and problems

are less predictable. Finally, decision-making and conceptual skills are extremely critical to top managers' performance. Top management's primary responsibility is to make decisions that are implemented at lower levels.

 

 

MANAGERIAL ROLES

A role is a behavior pattern expected of an individual within a unit or position. One of the most frequently cited studies of managerial roles was conducted by Henry Mintzberg. He observed and interviewed five chief executives from different industries for a two-week period. He determined that managers serve in ten different but closely related roles." Figure 1--4 indicates that the 10 activities can be placed into the three roles: interpersonal roles, informational roles, and decisional roles.

 

Interpersonal Roles

The three interpersonal roles of figurehead, leader, and liaison grow out of the manager's formal authority and focus on interpersonal relationships. By assuming these roles, the manager can also perform informational roles which, in turn, lead directly to performing decisional roles.

All managerial jobs require some duties that are symbolic or ceremonial in nature.

Examples of the figurehead role include a college dean who hands out diplomas at graduation, a manager who attends the wedding of a worker's daughter, and the mayor of Houston who presents the key to the city to a NASA space shuttle crew.

The manager's leadership role involves directing and coordinating subordinates' activities. At some time in the history this may involve staffing (hiring, training, promoting, dismissing) and motivating workers. The leadership role also involves controlling, or making sure that things are going according to plan.

The liaison role involves managers in interpersonal relationships outside their area of command. This role may involve contacts both inside and outside the organization. Within the ,organization, managers must interact with numerous other managers and other individuals. They must maintain good relations with the managers who send work to the unit as well as those who receive work from the unit.

 

Informational Roles

The informational role establishes the manager as the central point for receiving and sending information. As a result of the three interpersonal roles just discussed, managers build a network of interpersonal contacts. These contacts aid them in gathering and receiving information as a monitor and transmitting that information as the disseminator and spokesperson.

The monitor role involves examining the environment to discover information, changes, opportunities, and problems that may affect the unit. Formal and informal contacts developed in the liaison role are often useful here. The information gathered may concern competitive moves that could influence the entire organization, such as observing young people at a mall wearing a new fashion that suggests a change in a product line.

The disseminator role involves providing important or privileged information to subordinates. During a lunch conversation a firm's president learns that a large customer is upset because of quality defects in the firm's products. Returning to the office, the president asks the vice president of operations and quality about the quality problem. He also instructs the vice president to personally assure him of the quality of the orders sent to the customer.

In the spokesperson role, the manager represents the unit to other people. This representation may be internal when a manager makes the case for salary increases to top management. It may also be external" when an executive represents the organization's views on a particular issue of public interest to a local civic organization.

        

Decisional Roles

Developing interpersonal relationships and gathering information are important, but they aren't ends in themselves. They serve as the basic inputs to the process of decision making. Some people believe decisional roles-entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator-are a manager's most important roles.

The entrepreneur role's purpose is to improve the unit. The effective first-line supervisor continually seeks new quality improvement methods to boost his or her unit's performance. A bank president is continually planning changes that will improve banking services. The effective marketing manager continually seeks new customer tastes.

In the disturbance handler role, managers make decisions or take corrective action in response to pressure beyond their control. Usually decisions must be made quickly, so this role takes priority over other roles. The immediate goal is to bring about stability. When an emergency room supervisor responds quickly to a local disaster, a plant manager reacts to a strike, or a first-line manager responds to a breakdown in a key piece of equipment, they're dealing with disturbances in their environments. They must respond quickly and must return the environment to stability.

In the resource allocator role, a manager decides who'll get what resources (money, people, time, equipment). Invariably, there aren't enough resources to go around, so the manager must allocate scarce goods in many directions. Resource allocation, therefore, is one of the manager's most critical decisional roles. A first-line supervisor must decide whether to set up overtime schedules or hire part-time workers. A worker with three projects must decide how much time to spend on each project daily. The president of the United States must decide whether to allocate more to defense and less to social programs.

           In the negotiator role, managers must bargain with other units and individuals to obtain advantages for their unit. Negotiations may concern work, performance, objectives, resources, or anything else influencing the unit. A sales manager may negotiate with the production department over a special order for a large customer. A first-line supervisor may negotiate for new work schedules for workers, while a top-level manager may negotiate with a labor union representative.

Mintzberg suggests that recognizing these 10 roles serves three important functions.

 

First, they help explain the job of managing while emphasizing that all the roles are interrelated. Neglecting one or more of the roles hinders the manager's total progress. Second, a team of employees can't function effectively if any of the roles is neglected. Teamwork in an organizational setting requires that each role be performed consistently, Finally, the 10 roles' magnitude points out the importance of managing time effectively if managers are to successfully perform each of the 10 roles.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Нечисленний штат менеджерів, включно з генеральним директором, президентом чи віце-президентом, становлять керівництво компанії. Керівництво компанії несе відповідальність за продуктивність усієї організації через середню ланку менеджерів. На відміну від інших менеджерів, топ-менеджер є відповідальним лише перед тими власниками, ресурси та кошти яких використовує дана організація. Без сумнів рівень кваліфікації таких топ-менеджерів залежить від роботи  підлеглих у досягненні цілей та завдань.

За службовим становищем в організації визначають наступну вертикаль – менеджери вищої, середньої та нижчої ланки. Зазвичай для виконання завдання потрібно здійснити декілька взаємопов’язаних дій. Посада менеджера стає необхідною, коли поставлені певні завдання та розподілені обов’язки щодо виконання поставленого завдання.

Якщо у керівництві  компанії відбувається процес спеціалізації, менеджери стають відповідальними лише за окрему ділянку роботи.

До функції менеджменту на виробничій фірмі входять такі елементи як якість та виконання, маркетинг, бухгалтерія.

Таким чином, один менеджер може бути менеджером нижчої ланки  у сфері якості і виконання, а  інший, середнього рівня – у сфері  маркетингу. Службові обов’язки визначають за яким видом діяльності повинен наглядати менеджер, в результаті це і створює вертикальну структуру процесу менеджменту.

Завдяки існуючій вертикальній структурі процесу менеджменту, рівень повноважень менеджера визначає його право діяти і використовувати обмежені ресурси.

 

Навички управління

Не зважаючи на рівень, на якому менеджери працюють, вони повинні вчитися і розвивати багато навичок. Майстерність чи навичка - це здатність або умінням виконувати певне завдання організації. Класифікація багатьох навичок є важливим елементом для виконання обов’язків фірми.

Технічні  навички

Технічна навики – це здатність використовувати  певні знання, технічні прийоми і  ресурси для виконання роботи. Менеджери вищого рівня, середнього (технічного) та нижчого (практичного) потребують технічних навичок для виконання роботи менеджменту. Особливо важливими технічні навики є для нижчого класу менеджменту, адже щоденні виробничі проблеми обов’язково повинні підлягати вирішенню. Технічні навики оцінки якості виконання роботи є особливо важливим фактором для фірм, які конкурують з міжнародними компаніями. Сукупність наявних технічних прийомів для поліпшення якості роботи менеджерів включає такі характерні риси: схема управління, діаграми причин і наслідків, діаграми Парето, плани по забезпеченню якості.

 

Аналітичні  навички

Аналітичні навички  включають використання наукових підходів або технічних прийомів таких  як планування потреб у матеріальних ресурсах, модель управління запасами, облік затрат по видам діяльності, задача прогнозування та база даних співробітників, які спрямовані для вирішення управлінських задач. По суті, це здібності для визначення головних факторів, розуміння як вони взаємодіють, усвідомлення їх ролі у певній ситуації. Аналітичні навички насправді є здатністю виявляти та оцінювати. Вони є потрібними для зрозуміння самої проблеми і встановлення певного плану дій. Не маючи аналітичного досвіду, не можливо досягнути тривалого успіху.

 

Майстерність  прийняття рішень

Усі менеджери  повинні приймати рішення чи вибирати найкраще з альтернативи. Якість таких рішень визначається їхньою ефективністю. На майстерність менеджера щодо прийняття рішень значною мірою впливають аналітичні навички.Низький рівень аналітичних вмінь неминуче призводить до такого ж рівня процесу прийняття рішень.Джон Велх, голова та генеральний директор компанії «General Electric» довіряє двом характерним рисам менеджменту: винятковій аналітичності та вмінню приймати рішення.

 У перші  сім років керівництва, Велх  запровадив грандіозні зміни  в компанії «General Electric», на той час це було його основним завданням. Таким чином  він перетворив компанію «General Electric» на високотехнологічне виробництво, на ризикову, однак індустрію, на вигідну справу. Декотрі спостерігачі вважають, що його рішення перетворили «General Electric» на компетентного та рішучого суперника.

 

Комп'ютерні навички

Менеджери з  комп’ютерними навичками розуміють принцип роботи комп’ютера, тобто як він працює і в основному знають, як використовувати сам комп’ютер та програмне забезпечення для здійснення багатьох виробничих завдань. Навички користування комп’ютера є надзвичайно корисним вмінням. Після того як провели дослідження ста начальників відділу кадрів з найбільших акціонерних товариств Америки виявили, що сім із десяти керівників вважали, що комп’ютерні навички є дуже важливими  та істотно необхідними для досягнення успіху в менеджменті. Комп’ютерні здібності стали необхідними оскільки комп’ютери значною мірою посилили продуктивність менеджерів. За хвилини комп’ютери здатні виконувати завдання у фінансовому аналізі, плануванні людських ресурсів та інших сферах, що раніше займало години і навіть дні.

 

 Кадрові навички

Оскільки менеджери  виконують більшість своєї роботи завдяки зусиллю інших людей, їхні здібності співпраці, комунікації та розуміння інших є організаційному рівні менеджменту; вони відображають лідерські можливості менеджера. життєво необхідними. Кадрові навички є необхідними на кожному організаційному рівні менеджменту; вони відображають лідерські можливості менеджера. Ефективні засоби комунікації - включаючи усну і письмову форму передач для звичайного розуміння – є вирішальними для досягнення успіху у кожній сфері і ключовими для тих менеджерів, які повинні досягнути результатів за допомогою зусиль інших. Комунікаційні навички включають здатність спілкуватися у зрозумілий людям спосіб та звертати увагу .