Отчет по практике в ООО«Электрострой»

Подготовка в СНО: не проходила.

Нахождение в резерве  кадров: не зачислялась.

Оценка по результатам  собеседования: работой удовлетворена, хотела бы повысить свой профессиональный уровень, заинтересована в развитии карьеры.

Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в т.ч.:

-анкетные данные 4,00;

- личностные качества 4,09;

- профессиональная подготовка 4,00.

Срок планирования карьеры  – с 2011 по 2015 гг. (на 5 лет).

Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;

б) настойчива в достижении поставленных целей, однако не упряма, идет на компромисс;

в) в меру честолюбива, заботится о своем престиже.

9.3 система методов  продвижения по службе

Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возрастной период	Необходимые навыки и знания
Предварительный	До 22	Насыщение знаниями в своей области Подготовка  к трудовой деятельности Получение диплома магистра
Становление	До 25	Применение теоретических знаний к трудовому процессу Освоение работы, развитие профессиональных навыков
Продвижение	До 30	Профессиональное развитие Продвижение по карьере
	До 35	Возможное открытие бизнеса в своей  области Профессиональное  развитие
Пенсионный	После 45	Поиск и обучение собственной смены
	После 55	Занятия другими видами деятельности, путешествие Проверка  выполнения работы в собственном  бизнесе

 

Рассмотрим карьерограмму - перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, молодого специалиста в компании ООО «Электрострой»

Для сведения к минимуму ошибок при заполнении вакансий и  для обеспечения наглядности  перспективы служебного продвижения  рекомендуется пользоваться должностными схемами движения кадров. При выборе схем движения учитывают следующие  факторы:

– на какую должность  осуществляется подготовка;

– специфические профессиональные требования;

– уровень образования;

– прохождение различных  форм повышения квалификации.

При выборе схемы движения необходимо учитывать временные  критерии – оптимальные сроки  работы в каждой должности должны быть не менее периода, необходимого для полного раскрытия способностей:

– руководитель производственной единицы – 2–3 года;

– начальник отдела – 1–2 года;

– руководитель функционального  подразделения – 2–2,5 года;

– мастер – 1–1,5 года.

После 2-3 лет работы на одном  месте работник находится в «расцвете  сил». Период максимальной эффективной  работы в одной должности 5-7 лет. После пяти лет происходит привыкание, и творческая активность работника  существенно снижается.

При сокращении времени пребывания в должности увеличивается число  ступеней продвижения, т.е. очередное  продвижение в конечном его виде осуществляется периодически каждые два-три  года, что не позволяет развиться  застойным явлениям.

Работнику предоставляется  возможность продвижения в оплате труда каждые два года.

Реализация такой возможности  поставлена в прямую зависимость  от личного трудового вклада руководителя. Результат труда руководителя прежде всего оценивается трудом коллектива, подразделения, от мнения которого также зависит продвижение, трудовая карьера руководителя.

Достижение пика карьеры  должно приходиться на возраст расцвета творческой деятельности – 35…45 лет.

Таким образом, профессиональное образование специалистов, независимо от того, какие применяются методы - внутренние или внешние, способствует их профессиональному развитию и  благодаря разработанной системе  служебно-профессионального продвижения  происходит профессиональный рост специалистов. Т.к. условия успешности карьеры  зависит от внутренней удовлетворенности  человека своим трудом, ощущением  значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного  интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Выбор профессии – это  лишь первый шаг на пути к личному  успеху. Чтобы уверенно шагать вперёд навстречу будущему, нужно разработать пути получения необходимого и качественного образования, опыта работы, спроектировать свой карьерный рост. При этом желательно, чтобы план профессионального становления был не абстрактным, а конкретным, привязанным ко времени, что поможет человеку оптимально распределить временные ресурсы, активизироваться и достичь желаемого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и рекомендации о проделанной работе

 

Предприятие –ООО«Электрострой» является общество с ограниченной ответственностью, имеет самостоятельный баланс, обладает основными и оборотными средствами.

В данной работе я проанализировала стратегию управления персоналом и рассмотрела следующие вопросы:

- Психологические аспекты  управления.

- Основы психологии личности.

- Психология малых групп  и коллективов.

- Этапы формирования коллектива.

- Конфликтные ситуации  и пути их разрешения.

- Профориентация и адаптация  персонала.

- Управление служебно-профессиональным  продвижением персонала.

Управление персоналом может  быть рассмотрено как многоуровневая управленческая деятельность.

Основной целью управления персоналом является формирование работоспособных  коллективов. Для этого существует набор стандартных, творчески и  ситуативно-используемых процедур решения  многообразных задач и функций  управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство  персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению  социальных проблем, вознаграждение и  мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение  сотрудников, повышается эффективность  их работы, улучшается структура коллектива.

Основными слагаемыми психологического климата выступают взаимоотношения  работников в коллективе, их настроение, удовлетворенность работой. В понятие  «психологический микроклимат в  коллективе» входят характеристика взаимоотношений между людьми, а  также способы поведения работников, преобладающие настроения в процессе совместного труда. Симпатии и антипатии, привязанность и недружелюбие, взаимная требовательность и попустительство  – все эти проявления чувств и  настроений формируют психологическую  атмосферу в коллективе и моральное  самочувствие каждого его члена. И от этого во многом зависят организованность, работоспособность коллектива, дисциплина труда.

Изучая проблему социально-психологического климата в коллективе можно сказать, что эффективность общей деятельности зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на её результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия в организации.

В качестве специальных мер  применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических  методов, способствующих выработке  у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Руководитель также оказывает  влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический  климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально-психологический  климат коллектива зависит от психологической  совместимости работников – способности  и предрасположенности их к совместной деятельности на основе оптимального сочетания психологических свойств.

Сплоченность трудового  коллектива во многом зависит от стиля  руководства предприятия и от психологических особенностей коллектива работников. Из результатов обработки  анкет, в которых ставился вопрос о стилях работы руководства, можно  сделать вывод: для создания благоприятного и творческого микроклимата в  коллективе необходимо, чтобы руководство  вовремя замечало и поддерживало успехи в работе повара. Обращало внимание на то, как из года в год растет его мастерство.

Сплочение работников является одной из функций руководителя предприятия. Оно способствует оптимизации всех сторон деятельности коллектива, существенному  повышению его трудовых возможностей, сокращению текучести кадров. В основе объединения коллектива лежат самые  разнообразные факторы: наличие  общей цели, симпатии, организационное  единство.

При хорошем психологическом  микроклимате у работника всегда хорошее настроение, а это в  свою очередь отражается на стиле  его общения с коллегами и  посетителями. Вот почему руководителю очень важно научиться управлять  настроением трудового коллектива, поддерживать в нем состояние  оптимизма и бодрости. Однако управление психологией коллектива, воздействие  на формирование его морально-психологического климата – не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив  в целях усиления его производственной, трудовой и воспитательной функций, устранением конфликтов.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что на предприятии периодически возникают разногласия, которые  перерастают в конфликты. Для  определения конфликта на анализируемом  предприятии было проведено исследование социально-психологического климата  в коллективе.

Не менее важным является профинформация и профадаптация которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям т.к. неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб его собственному развитию, и оборачивается потерей для организации.

Таким образом, главная цель практики: приобретение практических навыков и умений по всем видам  профессиональной деятельности – выполнена.