Отчет по практике в ООО«Электрострой»

Индекс изолированности (ИИ).  Группу можно считать благополучной, если в ней нет изолированных, или их число достигает 5-6%, менее благополучной, если ИИ = 15-25%.

Мотивация социометрических выборов: выясняется, какие мотивы лежат в основе предложений каждого участника, в какой степени люди разного пола, возраста осознают мотив своего избирательного отношения к сверстникам;

Тестирование проводилось  в организации ООО«Электрострой»

Список членов группы:

1. Комарова Елена

2. Гриценко Светлана

3. Шаповалов Артем

4. Кибасов Никита

5. Бакулова Анастасия

6. Шурдукова Раиса Яковлевна

7. Безуглая Анна 

8. Новикова Иннеса

Анализ тестирования ( Приложение 3, таблица 1):

На основе анализа социоматрицы, расчета социометрических индексов можно сделать выводы, о том что:

Потребность в общении  развита у всех респондентов одинаково, кроме Шурдуковой и Новиковой. Что касается этих респондентов, чья потребность в общении меньше чем у остальных, можно сказать, что у них плохо развито чувство коллективизма.

Наиболее высокий статус имеют респонденты Гриценко и  Шаповалов получившие максимум положительных  и минимум отрицательных выборов. Можно предположить, что воспитательную работу с членами коллектива целесообразно  опосредованно проводить через  этих респондентов, предварительно выяснив, что лежит в основе их авторитета (опрос, наблюдение, беседа, анализ документов и др. методы).

Ярко выражено "изолированные" и "отверженные респонденты", это  Кибасов и Шурдукова. Следует провести с ними беседы, выявляющие причину их отстраненности от коллектива. Так же провести определенные мероприятия, для того что бы этих респондентов влить в коллектив.

3.3 Определить лидеров.

Наиболее высокий деловой  статус имеют респонденты Комарова и Новикова, получившие максимум положительных  и минимум отрицательных выборов. Они по всем видимости являются лидерами.

3.4 Определить интеллектуальной активности, эмоциональную коммуникативность и микроклимат коллектива 

Анализ социометрии и  полученных групповых индексов показывает, что, если в процессе индивидуально - воспитательной работы удастся преодолеть антипатию Комаровой к Шурдуковой, Кибасова к Комаровой и к Безуглой, и Новиковой к Гриценко, то это позволит увеличить количество взаимных положительных выборов и тем самым повысить индекс психологической сплоченности.

Анализ тестирования(Приложение 3, таблица 2):

Наибольшей потребностью в деловом общении обладают респонденты  Шурдукова и Новикова, которые сделали соответственно 2 положительных выборов. Очевидно, у них хорошо развито чувство коллективизма. .

Ярко выраженным "отверженным" респондентом является Бакулова, но также и респонденты Гриценко, Шаповалов и Безуглая тоже не получили положительных ответов.

3.5 Сделать вывод и рекомендации по повышению эффективности группы.

Анализ социометрии показывает, что если в коллективе провести курсы  повышений квалификации, тренинги то можно в коллективе образовать намного  больше лидеров, чем в данный момент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4. Этапы формирования коллектива

4.1 Исследование  на определение этапа развития  группы в коллективе организации  ООО«Электрострой»

Трудовой коллектив - это  социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку друг другу при достижении общих целей  и несут коллективную ответственность  за их достижение. Количество людей  в коллективе может быть различным (оно в значительной степени зависит  от размеров самого предприятия), но наиболее оптимальное количество сотрудников, находящихся в одном помещении, - это 5-7 человек.

Формирование трудового  коллектива происходит постепенно и  включает в себя несколько этапов развития:

1) притирка - на первый  взгляд группа выглядит деловой  и организованной, но коллективная  работа отсутствует;

2) ближний бой - через  некоторое время в группе образуются  группировки, выражаются разногласия,  выходят наружу сильные и слабые  стороны членов группы, происходит  борьба за лидерство;

3) экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед  ней встает вопрос - как использовать  имеющиеся возможности наилучшим  образом. На данном этапе пересматриваются  методы работы, принимаются меры  по повышению производительности;

4) эффективность - коллектив  приобретает опыт в успешном  решении проблем. Люди начинают  гордиться своей принадлежностью  к коллективу;

5) зрелость - в коллективе  действуют прочные связи между  его членами, людей оценивают  по достоинствам, а не по внешнему  образу. Отношения носят дружеский  характер и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.  Коллектив вызывает восхищение  у окружающих, и он способен  показать превосходные результаты.

После изучения формирования коллектива в организации ИП Тулинов  В.Г. я сделала следующие вывод, что в данный промежуток времени  коллектив находится на этапе  зрелости, коллектив полностью сформирован, в нем имеются как молодые  работники, так и в возрасте. Под  влиянием директора предприятия  Тулинова Василия Григорьевича коллектив  действует достаточно слаженно, все  указания с его стороны выполняются  работниками в полной мере.

4.2 Определение  факторов, препятствующих эффективной работе коллектива на примере организации ООО«Электрострой»

Английские специалисты  по управлению М.Вудкок и Д.Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов :

1.Непригодность руководителя. Руководство – это, видимо, самый  важный фактор, определяющий качество  работы коллектива. Организаторские  способности имеются далеко не  у каждого. Установлено, что  такая одаренность встречается  в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические  способности.

2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен  представлять собой сбалансированное  объединение людей, где каждый  качественно исполняет свою роль  и все решают общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат.  Коллектив составляют люди с  разными ценностями и пристрастиями.  Объединяют их не только общие  цели, но и эмоции. Преданность  коллективу – один из признаков  нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки  также естественное состояние  эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг  к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей. Если  нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива  не смогут внести свой вклад  в общее дело. Изучение экономических  гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен  наличием делового кредо, то  есть совокупности основных целей  и задач. Эти цели конкретно  формулируются для трудовых коллективов  нижестоящих подразделений в  виде принципов деятельности, правил  или даже лозунгов, а затем  постоянно и умело доводятся  до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные  результаты работы. Бывает, что хороший  микроклимат, высокая компетентность  сотрудников не дают хороших  результатов. Неудачи, как правило,  оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае – поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность методов  подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы  суждений, в нем возникает нездоровый  климат. Члены коллектива должны  иметь возможность высказывать  свое мнение друг о друге,  обсуждать все разногласия. В  эффективно работающих коллективах  не избегают деликатных и неприятных  вопросов, а обсуждают их честно  и прямо, не боясь столкновения  взглядов и конфликтов.

8. “Неразвитые сотрудники”.  При прочих равных условиях  наибольшими возможностями обладает  коллектив с высоким уровнем  индивидуальных способностей его  членов. “Развитые сотрудники”  энергичны, умеют совладать со  своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности  коллектива. Эффективный коллектив  имеет способность генерировать  творческие идеи и осуществлять  их.

10. Неконструктивные отношения  с другими коллективами. Оппозиция  по отношению к другим подразделениям  организации чаще всего снижает  эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Проведя и следование в данном мне коллективе, я пришла к выводу, что работе этого коллектива препятствуют несколько из вышеперечисленных факторов, а именно:

1. Неудовлетворительные результаты работы.

2. Низкие творческие способности коллектива.

3. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Конфликтные  ситуации и пути их разрешения

Потенциальные конфликтов организации ООО«Электрострой»,их причины и пути их эффективного разрешения.

В психологическом плане  конфликт может быть рассмотрен как  столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций в сознании человека, в межличностных или  межгрупповых отношениях, связанное  с острыми негативными переживаниями. Отметим важнейшие моменты данного  определения. Во-первых, под конфликтными подразумеваются те взаимодействия и отношения, в основе которых лежат несовместимые интересы, потребности или ценности и их одновременное удовлетворение, существование невозможно.

Во-вторых, можно выделить внутри личностный, межличностный и  межгрупповой конфликт, в зависимости  от того, в каком пространстве возникли и развиваются объективные противоречия. В-третьих, в психологическом плане  конфликт сопровождается для его  участников негативными эмоциональными состояниями, осложняющими и без  того непростую ситуацию объективного противоречия.

Существуют четыре основных типов конфликта: внутри личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

Возможные причины конфликта  в организации ООО«Электрострой» - у всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие.

1.Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего касается это решение - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта

2.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Так как специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4.Различия в представлениях и ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной, так и следствием конфликта. Плохая передача информации может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки  зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных  обязанностей. Пути эффективного разрешения конфликта. Исходы конфликта (формы  его разрешения) очень разнообразны. Можно говорить о двух основных путях  снятия конфликта: через снятие инцидента  и через разрешение объективной  конфликтной ситуации.