Лекции по "Конфликтологии"

Многие  выбирают терпение. Но этот шаг также  неэффективен, так как не активизирует человека на разрешение конфликтной  ситуации.

Проговорите проблему, спланируйте контекст. Начать нужно с фраз приветствия и благодарности партнеру за желание конструктивно разрешить конфликт и выражение оптимизма, что все у нас получится.

А далее  излагайте проблему в открытой и  объективной форме.

Переговоры  должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися в состоянии «я  и ты против друг друга» не возникнет состояние «мы вместе против проблемы».

4. Соглашение: оно начинается в момент объединения  партнеров.  Теперь нужно выработать  программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из предложений обеих сторон и было зафиксировано в письменной форме.

Итог—договор  в письменной форме.

Компромисс  бывает добровольный и вынужденный.

Вынужденный компромисс навязывается сложившимися обстоятельствами (когда соотношение сил не в пользу тех, кто идет на компромисс). Например, угроза ядерной войны.

Добровольный  компромисс—компромисс, который соответствует какой-то части интересов конфликтующих сил (объединение партийных блоков).

Технология  компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна.

И все  же в ее структуре есть многое повторяющееся: например, способы согласования интересов. Это могут быть консультации, дискуссии, диалоги, партнерство.

Используя их, можно выявить общие ценности, общие правила игры и обеспечить баланс интересов.

Одной из форм выражения согласия является консенсус—это согласие в споре с аргументами противника.

Поведение в конфликте.

Что делать в конфликте? Когда приступать к  действиям? Где истинные причины конфликта? Как вести себя в конфликте?

В большинстве  случаев в горизонтальных конфликтах руководитель может помочь восстановлению нормальных отношений.

Не обращать внимания на конфликт—это бегство  от ситуации. Решающим фактором является время.

Где истинные причины конфликта? Очень часто истинные причины тщательно скрываются. Например, корыстные интересы, обиды, самолюбие, зависть скрывают под маской заботы о деле.

И, таким  образом, первоочередной задачей руководителя является: найти зерно конфликта, найти истинную причину конфликта.

Задавайте вопрос: кому это выгодно?

Все возможные  причины нужно различить на конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.

    В конструктивных конфликтах участники  относительно сдержаны в проявлении эмоций и больше значения придается фактам.

    В личностно-эмоциональных (деструктивных) конфликтах человек слишком возбужден, он многословен, не желает слушать никаких  встречных доводов.

Поэтому излишняя горячность участника в  конструктивном конфликте указывает  на то, что эта конструктивная составляющая является только ширмой для его корыстных интересов.

Что делать? Это зависит от следующих факторов:

1. Видит ли руководитель свою вину;
2. Какой цели добивается инициатор конфликта.

     Это может быть ближняя или дальняя  цель.

Если  это ближняя цель, то обычно нужно принять или отменить решение, извиниться и сделать конкретные шаги. Оценить положение и выбрать решение в этом случае нетрудно.

Если  же это дальняя цель, достижение ее не может быть немедленным, так  как требуется длительное время для реализации принятых решений (реорганизовать производство, ЖКХ, энергетика, например).

Первый  шаг в этом направлении должен быть сделан немедленно, чтобы было видно, что «лед тронулся».

Если  же этого не будет, то народ будет  воспринимать действия руководителя как бездействие и это будет очень раздражать людей.

Еще одна разновидность конфликта—это  конфликт, который выражается в негативной эмоциональной реакции: когда ничего изменить нельзя и эти конфликты бессмысленны, но пострадавший смириться с этим не хочет и создает напряженность в окружении.

В этом случае руководителю нужно учитывать  состояние человека, проявлять сочувствие к нему, так как такие конфликты  можно разрешить только на эмоциональном  уровне.

Правила общения с конфликтующими.

1. Проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликте всегда проявляется наболевшее. Ведите себя с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не вовлечься в конфликт и не усугубить его.
2. Выслушивайте обращающегося к вам. Дайте ему до конца высказаться, «выпустить пар».
3. «Не рубите с плеча», не делайте поспешных выводов и не давайте поспешных обещаний. Слушайте обе стороны. Проверьте все факты. И только после этого принимайте меры.
4. Не переоценивайте степень своей информированности. В среднем 10% информации доходит до руководителя.

Стиль поведения в конфликте.

Одной из наиболее распространенных является модель Томаса.

Томас выделил два измерения:

1. кооперация
2. напористость.

Кооперация: когда возникает конфликт, то интересы и притязания одной стороны становятся несовместимыми с интересами другой стороны. При этом реакция одной стороны на действия другой стороны может быть двух типов:

1. Сопротивление, то есть стремление стоять на своем, желание добиться своих интересов в ущерб другой стороне. Такое сопротивление тождественно соперничеству или конкуренции.
2. Сотрудничество, сопряженное с отказом от своих притязаний и принятием предложений другой стороны во имя достижения общих интересов.

Например, рабочие потребовали повышения  заработной платы. При этом Администрация  может поступить двояко:

1. Пойти на сотрудничество, то есть принять их требования справедливыми;
2. Отклонить требования как необоснованные, невозможные и отказаться их выполнять, то есть оказать сопротивление.

Напористость: отражает степень активности сторон и ее можно представить двумя сторонами: пассивность и агрессивность.

Из этих двух измерений можно создать  прямоугольную систему координат, которая носит название сетки  Томаса-Килменна. 
 
 
 
 
 

 

1—пассивное  сотрудничество (коллаборационизм)

2—пассивное  сопротивление (оборона)

3—агрессивное  сопротивление (контратака)

4—конфронтация

Следует отметить, что между данными позициями  много других вариантов.

Например, пассивное  несотрудничество –это уклонение от конфликта, а агрессивное несотрудничество может выражаться в соревновании, когда стороны ведут борьбу без  вмешательства в дела друг друга.

 

Коллаборационизм: форма пассивного сотрудничества. Возникает в случае, когда есть значительное превосходство одной стороны над другой.

Обе стороны  обычно готовы к уступкам. Такое  состояние не может быть длительным, так как слабая сторона лишена возможности решать свои проблемы, а время реализации своих интересов обе стороны откладывают.

Это вынужденная  форма взаимодействия сторон, которая  не разрешает конфликт, а только замораживает его.

Это наиболее распространенная форма разрешения конфликта в  политических аспектах.

Пример такого взаимодействия—коалиционные правительства, коалиции политических партий.

Оборона:  пассивное сопротивление, когда одна сторона имеет явные преимущества с точки зрения силы, ресурсов, статуса или позиции, а другая сторона намерена достичь своих целей любой ценой.

Переход одной из сторон к обороне обрекает соперников на длительное противостояние.

Оборона не является способом закончить конфликт.

Она позволяет  только удержать дистанцию и отдалить открытое столкновение.

Часто она используется, чтобы просо оттянуть время и накопить силы для открытых действий.

Иногда это  оказывается эффективно, так как  за это время изменяются цели, приоритеты и причины могут быть устранены  в ходе реформ.

Контратака: характерна формула—«лучшая защита—это нападение».

Позволяет ускорить решение конфликта, так как застигает соперника врасплох и использует фактор внезапности.

Конфликтная ситуация становится непредсказуемой и обычно ведет к эскалации агрессии, причем с обеих сторон.

В этом случае можно  говорить о риске быстрого поражения  и максимальном ущербе, причем с обеих сторон.

Конфронтация: агрессивное сотрудничество. Это стремление каждой стороны навязать свою волю. Стороны при этом открыто выражают свои требования и амбиции и демонстрируют твердое намерение добиться своего.

Конфронтация  ускоряет разрешение конфликта, так как обе стороны открыто выражают свое стремление к этому.

Уклонение: пассивное несотрудничество. Уклонение целесообразно использовать, когда:

1. Слишком велик ущерб от конфликта и он значительно больше, чем тот выигрыш, к которому стремятся.
2. Когда силы явно неравные.
3. Когда конфликт ведет к гибели людей.
4. Когда от разрешения конфликта стороны не получают никакой выгоды.

Этот способ конфликта не устраняет. Он только поддерживает надежду, что, может быть, со временем все нормализуется.

Характерна следующая  формула: «Лучше худой мир, чем добрая ссора».

Соревнование: одна сторона практически не вмешивается в дела другой стороны.

Обе стороны  имеют похожие интересы, но цель у них взаимоисключающая.

Например, три  кандидата на одну должность.

Примирение: возможно, когда общие цели достигаются объединенными усилиями обеих сторон.