Факторы, определяющие авторитет командира в воинском коллективе

 

       В этом случае выявлено несколько положительно значимых связей между уровнем авторитета и:

• нравственными качествами
• организаторскими способностями
• интеллектуальными качествами

Выводы:

       Проанализировав эмпирические данные мы получили показатели корреляции (по Пирсону) между уровнем  авторитета и гипотетическими факторами, полученными с помощью методики Анцупова. В итоге у нас получилось, что на 3 курсе обучения высокий коофицент корреляции получился между уровнем авторитета и такими факторами как:

• нравственные качества (коофицент корреляции 0,71)
• организаторские способности (коофицент корреляции 0,86)
• интеллектуальные качества (коофицент корреляции 0,73)

       А на пятом курсе обучения уровень  авторитета показал наибольшую корреляцию лишь с организаторскими способностями (коофицент корреляции 0,8).

       Видимо, это связано с тем, что с течением времени у курсантов меняются личностные установки, система ценностей. И это в свою очередь изменяет критерии при оценивании курсантами своих командиров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ПРАКТИЧЕСКИЕ  РЕКОМЕНДАЦИИ

       Анализ  практики управления личным составом позволяет выделить 5 основных методов влияния командира на подчиненных.

       1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении командиром властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

       2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

       В работе командира  возможно применение 12 способов вознаграждения и мотивировки подчиненного ему составу:

       1) деньги (материальное вознаграждение);

       2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;

       3) признание эффективности служебных  действий;

       4) предоставление свободного времени; 

       5) предоставление любимой работы;

       6) способствование профессионально-личностному  росту; 

       7) продвижение по служебной "лестнице";

       8) предоставление самостоятельности в работе;

       9) учет личных интересов работника; 

       10) достижение взаимопонимания; 

       11) ценные подарки (призы);

       12) представление к правительственным  наградам и досрочному присвоению  специальных званий.

       3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя  относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.

       4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

       5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.

       В совершенствовании авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

       При этом следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к своей работе. Поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля. От имени подчиненных руководителю :

       Первое. Скажите мне, чего Вы от меня ждете. То есть ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.

       Второе. Дайте мне возможность действовать. Если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.

       Третье. Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути?

       Четвертое. Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.

       Пятое. Вознаградите меня сообразно моему вкладу. Принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.

       Лидер обычно располагает наибольшей информацией для решения групповых задач. Он регулирует межличностные отношения, ослабляет возникшую напряженность, поддерживает эмоциональный тонус, определяет тактику ведомых, т.е. склонных к принятию решения , предложенного лидером, и, в целом, всей группы. В зависимости от содержания, стиля и характера деятельности выделяют следующие типы лидерства:

       1. По содержанию деятельности:

       - лидер вдохновитель, предлагающий  программу поведения; 

       - лидер исполнитель, организующий  выполнение уже заданной программы; 

       - лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

       2. По стилю руководства: 

       - директивный; 

       - коллегиальный; 

       - совмещающий в себе элементы  того и другого стиля. 

       3. По характеру деятельности:

       - универсальный, т.е. постоянно  проявляющий свои качества лидера;

       - ситуативный, т.е. проявляющий  качества лидера лишь в определенных  ситуациях. 

       Лидерство может быть жестким, тогда ведомому навязывается воля лидера, и мягким, когда лидер учитывает индивидуальные качества членов группы, поступается своими личными интересами ради достижения групповых результатов. Для оптимального функционирования группы необходимо соответствие ее внешней и внутренней психологических структур. Официальному руководителю, командиру (начальнику) важно быть и неформальным лидером в основных видах деятельности. В таких случаях должностное влияние, сочетаясь с неофициальным лидерством, создает у подчиненных непререкаемый авторитет командира (начальника) и обусловливает сплоченность подразделения. Внутреннее уважение личного состава к своему командиру является той психологической почвой, на которой формируются благоприятные официальные и неофициальные взаимоотношения. Если же нет совпадения между официальным и неофициальным лидером, то эффективность деятельности группы (подразделения) будет зависеть от того, как сложатся отношения между официальным руководителем и неофициальным лидером. Наименее благоприятным случаем является такой, когда в воинском коллективе (подразделении) отрицательно направленная группа и ее лидер состоят в конфликтных отношениях с официальным лидером (командиром подразделения). Такое подразделение будет подвержено внутренним противоречиям и конфликтам. Для него будут характерны отрицательный морально-психологический климат и низкая эффективность деятельности. Если в подразделении складывается подобная ситуация. то необходимы действенные меры воспитательного или административного характера, не исключая мер по расформированию сложившейся отрицательно направленной группы, путем перевода ее лидера и части членов в другие отделения (взвод, роту). Чтобы заранее предотвратить такую ситуацию, необходимо в процессе изучения личного состава вести работу по выявлению лиц с ярко выраженной отрицательной мотивацией на военную службу и другими неблагоприятными личностными чертами характера. При выявлении таких лиц за ними следует вести постоянное наблюдение в процессе службы, как можно чаще включать их в различного рода деятельность, а всевозможные высказывания и поступки дезорганизующего характера, нейтрализовать действенной критикой, чтобы создавать у других военнослужащих отрицательную установку к подобного рода мыслям и поступкам. В коллективе возможны и другие варианты взаимоотношений между официальным и неофициальным лидером. Важно, чтобы вся эта система взаимоотношений не носила конфликтный характер. Безусловно, базовыми являются взаимоотношения между официальными руководителями в коллективе (командир отделения, его заместитель, командиры отделений). По материалам первичной социоматрицы определяется, нет ли между ними взаимных отрицательных выборов. Причины разногласий уточняются методами наблюдения и беседы. Затем намечаются направления дальнейшей работы по нормализации их отношений. При этом следует помнить, что всякое перемещение и снятие должностных лиц должно быть обоснованным. А вновь назначенный человек должен обладать не только командирскими качествами, но и высоким деловым и эмоциональным статусом. Бывает, что конфликтные отношения существуют не только между лидерами, но и между членами формальных и неформальных микрогрупп. При возникновении аутогруппового конфликта формируется такой феномен, как замкнутость группового самосознания, выражаемого понятием “мы” и резким противопоставлением его понятию “они”, т.е. другим. Результатом этого может быть возникновение так называемой аутогрупповой агрессии (нетоварищеских, неуставных взаимоотношений), снижение эффективности деятельности. Далее изучению подлежит соотношение официальных и неофициальных структур по деловому критерию. Наиболее благоприятна ситуация, когда неформальные группы совпадают со структурой воинских отделений. Строгое подчинение таких микрогрупп регламентированным официальным отношениям формирует их положительную направленность. Совпадение неформальных микрогрупп со структурой воинских подразделений и по эмоциональному критерию является весьма желательным. Такие соотношения встречаются только в очень сплоченных подразделениях. Неофициальные микрогруппы по эмоциональному критерию отличаются меньшей численностью. Практика показывает, что ориентация взвода на деловые взаимоотношения является более предпочтительной, чем на эмоциональные. 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       В результате проведенного исследования нами выявлено, что авторитет руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от организаторских способностей. Показатель корреляции авторитета с организаторскими качествами 0,8, что позволяет говорить нам о довольно высоком уровне имеющейся связи.

       Так же было установлено на 3 курсе, что корреляция между уровнем авторитета и:

• организаторскими качествами составляет 0,83;
• интеллектуальными качествами  0,73;
• нравственными качествами  0,71.

       А на пятом курсе обучения уровень  авторитета показал наибольшую корреляцию, лишь с организаторскими способностями  коофицент корреляции составил  0,8.

       Это связано с тем, что с течением времени у курсантов меняются личностные установки, система убеждений, происходит переоценка ценностей. И это в свою очередь изменяет критерии при оценивании курсантами своих командиров. Поэтому на пятом курсе обучения курсанты сопоставили уровень авторитета с организаторскими качествами командира. 
 
 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА

1.     Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента  в повседневной работе. 3-е   изд., доп. и перераб. 

2.     «Стиль работы и образ жизни  руководителя: анализ проблемы, рекомендации.» Сокр.пер.  с нем./Рук.авт.колл. К. Ладензак. – М.: Экономика, 1985.

3.     Кнорринг В.И. Искуство управления: - Учебник. –М.: Издательство  БЕК, 1997.

4.     В.И. Павлюченко «Управление эффективностью  экономических процессов»  М.: Издательство «Мысль», 1986.

5.     Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей  «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

6.     Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1991.

7.     Омаров А.М.  Руководитель; размышления  о стиле управления. – 2-е изд., доп. – М.: Политиздат. 1987.

8.     Стиль и методы руководства:  Сборник /сост. Попов С., Подволкий  Г., - М.: Московский рабочий, 1985.