Теория организации

Цель деловой организации  базируется на коммерческой идее, поэтому  она определяется на основе анализа  рынка и соответствующих маркетинговых  исследований, в значительной степени  выбор зависит от предпочтений и  стиля управления руководства.

Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполнителям, соизмеримой с возможностями  и выполняемой в конкретные сроки. При этом социальная ориентация цели должна быть по двум точкам зрения: с  позиции запросов потребителя и  с позиции устойчивого развития самой организации и удовлетворения социальных потребностей собственного коллектива.

Для создания целеустремленной единой организации главная цель декомпозируется на цели-ориентиры  в той последовательности, которая  наилучшим образом способствует достижению главной цели.

После развернутой во времени  последовательности целей-ориентиров определяют стратегическую концепцию  организации и выбирают общую  стратегию, которая значительно  влияет на характер необходимой оргструктуры, так например:

- стратегия роста с  выходом на новые бурно развивающиеся  сегменты рынка требует органических  структур, децентрализованных;

- стратегия обороны, заключающаяся  в защите своего сегмента рынка,  в условиях стабильного рынка,  требует механической, функциональной  структуры, ориентированной на  единый продукт ;

- стратегия анализа, предполагающая  работу на многих рынках, при  наличии многих конкурентов, требует  матричной или адхократической структуры.

Следующий этап проектирования – создание организационной структуры, основой для ее разработки служит общая схема функционального  взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). К принципиальным характеристикам оргструктуры можно отнести принятую систему целей-ориентиров, которые нужно решать, общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их реализацию, принятые принципы специализации подразделений, количество уровней управления, степень централизации и децентрализации, основные формы взаимоотношения с внешней средой, общие требования к экономическому механизму и формам обработки информации, при этом ориентируется на принцип минимума сложности.

На ее базе происходит разработка состава основных подразделений  и связей между ними при этом руководствуется  принципами: диапазон контроля; охват  контролем; пределы автономности; сочетание  централизации и децентрализации; взаимосогласованности вертикали и горизонтали; полная координация.

Затем производят регламентацию  оргструктуры: разработку количественных характеристик аппарата управления, регламентирующих  положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п. При этом ориентируется на принципы: единства распорядительства;  сбалансироваемости обязанностей прав и ответственности.

Затем производят оценку эффективности  сформированной структуры организации  по степени соответствия достигаемых  результатов установленным целям  или по степени соответствия процесса функционирования системы объективным  требованиям.

 

30. критерии Модели Р.Бускирка

Р.  Бускирк, профессор маркетинга и директор программы для предпринимателей в университете Южной Каролины, раз- работал модель,   которая   помогает   оценить   достоинства пла- нируемого дела.  В основу  модели  он  положил   15  критериев для того,  чтобы оценить риск  начинания и понять, насколько задуманное дело  приближается  к «идеальному   бизнесу».   На- зовем эти критерии.

1.  Нет  нужды  в   капиталовложениях.  Многие  мечтают   об

«идеальном  бизнесе»   который  не  требует  никаких  капитало- вложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег.  Так что реальнее  всего свести  все к минимальным затратам.  Чем больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.

2.  Сложившиеся рынки.  В  идеале  хорошо  иметь   сложив- шийся   рынок   сбыта товара.   Самый   простой   способ   оценить Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если  конку- рент  успешно   продает аналогичный товар,  то  степень    связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом, уменьшается.

3. Сложившаяся система  сбыта.  Необходимо оценить путь  товара до рынка, ответив   на ряд вопросов: «Как  доставить  то- вар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть ко- нечной прибыли идет на доставку  товара  потребителю?», «Кто будет покупателем?». Не  стоит создавать собственную систе- му сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.

4. Высокая потребность  в товаре.  Обнаружив, что сущест- вует  рынок сбыта, следует выяснить, долго ли  будет нужен товар покупателям, и захотят ли они его покупать в дальней- шем.   Необходимо провести маркетинговые исследования и выяснить  реальную потребность в товаре, что,  безусловно, снизит степень риска.

5.  Постоянное и  надежное  снабжение. Важно  сосредото- чить внимание на проблеме регулярной поставки товара, осо- бенно  если это связано с зарубежными поставками, поскольку в этом  случае степень риска значительно возрастает.

6.  Отсутствие государственного  вмешательства.  В  идеале каждому  предпринимателю хотелось  бы  обходиться без  госу- дарственного регулирования. Поскольку это невозможно, то следует диверсифицировать свою  деятельность и постараться в качестве  страховочных вариантов иметь   такие   виды  дея- тельности, на которые не накладываются ограничения со сто- роны  государства.

7. Отсутствие необходимости  в большом   сотрудни-

ков.  Чем больше  людей  у Вас в штате, тем больше  проблем. В идеале  следует использовать наемный труд по минимуму. Чем меньше людей на Вас работает, тем меньше риска.

8. Валовая прибыль. Начиная  новое  дело, не следует  ори- ентироваться на  сверхприбыли. Уплатив   налоги, рассчитав- шись с поставщиком, оптовым посредником, розничными тор- говцами, оплатив маркетинг, можете  считать себя  удачливым если  получите  доход. У большинства

американских компаний доход  составляет 6%.

9. Частота совершения торговых  сделок.  Необходимо сде- лать все необходимое, чтобы покупатели как можно чаще  на- ведывались к Вам. Большая часть клиентов теряется из-за недостаточно высокого качеств услуг.  Привлечение к себе  вни- мания потребителя — главная задача предпринимателя.

10  Элементы новизны.  Любой  предлагаемый покупателю  товар  или  услуга должны  обладать  элементом новизны.  Если они лишены этого качества, то его придется придумать.  Необ- ходимо  предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уни- кальным. Это может быть лишь  небольшой штрих, выделяю- щий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.

Кредит  для покупателей. Вряд ли найдется такой  пред- приниматель, который с восторгом относился бы к предостав- лению   покупателям кредита.   Ведь  чем больше   кредит,  тем хлопотнее дело и тем больше  риск.  Но это вынужденная мера, к которой нередко приходится обращаться, чтобы реализовать свой товар.

12. Техническое устаревание  или смена  моды.  Чтобы   спра- виться  с риском этого рода, надо  быть  очень умелым  менед- жером, обладающим интуицией и четко отслеживающим все нововведения.

Обязательства. Самое  лучшее, что можно  сделать, это постараться  ограничить Ваши  обязательства  и учесть  их при планировании Ваших финансов. Но если Вы взяли  на себя оп- ределенные обязательства перед клиентом или партнером, то их необходимо выполнить с полной ответственностью.

14.  Конкуренция.   идеале  конкуренция привлекает вни- мание публики и убеждает ее в необходимости Вашего  товара, помогая тем самым   в реализации.  Отсутствие   конкуренции говорит о том, что рынок может и не сложиться. Лучше всего с целью снижения риска наладить  деловые контакты с опреде- ленной категорией конкурентов и действовать сообща.

Безукоризненная этика  —  необходимое условие  успеш- ного ведения дела.

 

31. основы методики организаторского  проектирования

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на

основе следующих методов:

1. Метод аналогий.

2. Экспертно-аналитический  метод. 

3. Структуризация целей. 

4. Организационное моделирование. 

1. Ме тод аналогий с ос тоит в применении организационных форм и ме-

ханизмов управления, которые оправдали с ебя в организациях с о сходными ор-

ганизационными характеристиками по отношению к проектируемой организа-

ции  (целями,  технологией,  спецификой,  размерами и т.  д.). К методу аналогии

относится разработка типовых  структур управления,  а также  определение гра-

ниц и условий их применения.

2. Экспертно-аналитический      метод      с ос тоит     в     обследовании     и  

аналитическом изучении     организации     с илами   квалифицированных   специа-

листов,    с     привлечением руководителей, что позволяет  выявлять специфиче-

с кие особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Дан-

ный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в с оче-

тании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Одной из форм реализации этого  метода является  «диагностический ана-

лиз»,  основанный на следующих принципах:  построение организационной

структуры исходя из с ис темы целей;  отделение с тратегичес ких и координаци-

онных функций от оперативного управления;  сочетание функционального и

программно-целевого управления и др.

Особое место с реди экспертных методов занимает разработка графиче-

с ких и табличных описаний организационных структур и процессов управле-

ния, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

3. Ме тод  структуризации  целей предусматривает выработку с ис темы

целей    и подцелей организации,  включая их количественную и качественную

формулировку и последующий  анализ организационных структур с  позиций их

с оответс твия с ис теме целей.  При использовании этого метода выполняются

следующие этапы:

– разработка с ис темы («дерева») целей, которая является

я структурной ос-

новой для увязки всех видов  организационной деятельности, исходя из конеч-

ных рез ультатов;

–  экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной струк-

туры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из

целей;

– с ос тавление карт прав и ответс твеннос ти за достижение целей.

4. Ме тод       организационного       моделирования      представляет с обой   

разработку формализованных     математических,    графических,   машинных   и  

других      отображений  (моделей)  распределения полномочий и ответс твеннос ти97

в организации.  Они являются базой для проведения анализа  и оценки различ-

ных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных

 

32. методы корректировки  организационных систем

Метод  аналогий заключается  в  применении  организаци- онных  форм  и механизмов управления, которые оправдали се- бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой,  размером и т.д.)  по  отношению к проектируемой организации.  К   методу   аналогий  относится

 

разработка типовых  структур  управления,  а  также  определе- ние границ  и условий их применения.

Экспертно-аналитический  метод  состоит  в обследовании и аналитическом изучении организации  силами  квалифициро- ванных  специалистов с привлечением руководителей, что по- зволяет    выявить    специфические   особенности   проблем    и

«узкие  места»  в работе  аппарата  управления. Метод  дает воз- можность выработать  рациональные рекомендации по  форми- рованию или перестройке управления, исходя  из количествен- ных  оценок эффективности организационной структуры,   ра- циональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким  и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей  и подцелей организации, включая  их количест- венную  и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур  с позиций их соответствия системе целей.

Метод  организационного моделирования состоит  в раз- работке    формализованных математических, графических и других  отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели  явля- ются  базой для проведения вычислительного эксперимента  с целью построения, анализа и оценки различных вариантов ор- ганизационных структур  во взаимосвязи их переменных. Выбор  метода решения той или иной  организационной проблемы зависит  от ее характера, а также  от результатов со- ответствующего исследования.  Должны  приниматься во вни- мание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации,  квалификация  разработ- чиков  системы, сроки выдачи  рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

 

33.организационная  культура: параметры, типы, механизмы  поддержания.

Организационная культура это  система норм, правил и моральных  ценностей, регламентирующая отношения  между членамиорганизации.

Организационная культура неразрывно связана с организа- ционным поведением, в котором принято выделять:  поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведе- ние  (поведение личности). Основная цель  организационного поведения заключается в том,  чтобы   помочь   людям   более продуктивно выполнять свои  обязанности и получать  от этого большее  удовлетворение. Для  реализации этой  цели  должны быть  сформированы  ценностные установки каждой  личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная  культура является элементом  информа- ционной среды деловой организации. Так как сама  организа- ция  является частью  общественной системы, ее деловая куль- тура является составной частью  общественной культуры.