Создание эффективного рабочего коллектива для отдела в организации

Раздел 1. Анализ процессов  управления персоналом в организации (отделе)

1. Описание отдела( организации) и структура СУП. Пространства управления ( по Красовскому) в организации по опроснику “Организация”. Достоинства и недостатки.

Объектом исследования является коллектив  Общества с Ограниченной Ответственностью магазина одежды «OGGI».

OGGI - лидер по производству недорогой молодежной одежды в России.

OGGI открыл свой первый магазин в 1998 году и за более чем десятилетнюю историю открыл уже около 300 магазинов в России и Украине. В 2009 году открылись магазины в Казахстане и Армении. А в 2011 году OGGI планирует расширить сеть и обосноваться в Грузии, Азербайджане, Киргизии, Молдавии, Чехии, Польше, Венгрии, Словакии, Турции и других странах.

OGGI - это женская одежда, коллекции которой обновляются ежемесячно. Таким образом, каждый год марка выпускает более 2500 моделей. Вся одежда объединена в две линии: Ultra и Collection. Первая пользуется популярностью у студенток, а вторая - у молодых женщин, предпочитающих классические модели с модными деталями.

Адреса магазинов OGGI в Челябинске:

Телефон: +7(495) 967-86-23

Web: http://www.oggifashion.com/

OGGI в ТЦ Горки: Челябинская область, город Челябинск, Артиллерийская ул., 136

Тел. +7 (351) 247-18-43

Челябинская область, город  Челябинск, ул. Кирова, д. 104, ТЦ "Молодежная мода"

Тел. +7 (351) 263-27-53

Челябинская область, город  Челябинск, просп. Ленина, 45

Тел. +7 (351) 265-26-02

 

                                   Структура СУП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пространства  управления Красовского для анализируемой  организации

Согласно теории Ю.Д.Красовского  выделяют несколько пространств  организационного поведения, каждое из которых позволяет оценить ситуацию в организации по тому, или иному  параметру: основное управленческое отношение  к персоналу со стороны руководящего состава, мотивационные предпочтения работников, социокультурный образ организации, уровень межличностной совместимости в коллективе, направленность управленческой ориентации руководителя.

Для анализа существующей ситуации в рассматриваемом коллективе было проведено проектирование пяти пространств.

Социокультурный образ организации

Организационное поведение  проявляется в определенной социокультурной среде предприятия. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Образ организации субъективно  начинает формироваться с представлений  о том, что есть человек работающий и каково его социокультурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социокультурные образцы поведения задает ему организация, решая альтернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом случае для организации важен исполнитель, во втором -  инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, которое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

В истории развития организаций  сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек  работающий:

- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

- «этический человек» (оценивающий  с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Для определения доминирующего  стереотипа в социокультурной среде анализируемой организации была составлена таблица, вопросы в которой, были взяты из опросника организации. Чем больше баллов, тем более ярко выражен стереотип.

Таблица 5 Определение социокультурного образа организации

№	Вопрос	Ответ (руковод-ль)		(рабочий)
Стереотип «экономический человек»
1	Единственное, что меня держит здесь – это зарплата		2	4
2	Если мне предложат большую  зарплату, я отсюда уйду		3	6
3	За большие деньги я  согласен выполнять даже неинтересную работу		2	6
4	Самый лучший стимул для меня –  повышение оплаты труда		3	5
5	Больше всего меня стимулирует  денежное вознаграждение		3	6
	Итого:		13	27
Стереотип «психологический человек»
1	У нас  дружный и сплоченный коллектив		3	2
2	Сотрудники  нашей организации всегда поддерживают друг друга		2	2
3	Мы  сильны «единым духом»		2	2
4	В основе наших отношений - безразличие друг к другу		1	2
5	Искренней предрасположенности друг к другу  не возникает		1	1
	Итого:		9	9
Стереотип «технологический человек»
1	У нас хорошо налажена система коммуникаций.		3	3
2	У нас четко налажен обмен  информацией между сотрудниками.		6	5
3	Больше всего я ценю в работе возможность создавать что то самому.		3	2
4	Мы работаем в условиях технострессов		2	2
5	Управленческая команда способна решать сверхзадачи		3	4
	Итого:		17	16
Стереотип «этический человек»
1	Сотрудники часто подставляют  друг друга		2	3
2	Мы мешаем друг другу		3	3
3	Приходится сдерживать себя, чтобы  не ввязаться в сорру		2	3
4	Я открыт для общения с каждым		3	2
5	Все праздничные даты мы отмечаем вместе		2	2
	Итого:		12	13

Экономический человек: 

Руководителя  Кф =                 2.Рабочего Кф =

Общий Кф =

Психологический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

 

Технологический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Этический человек:

Руководителя  Кф =               Рабочего Кф =

Общий Кф =

Согласно полученным данным, составляем графическую модель социокультурного образа организации. Четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения, которые и определяют состояние человека работающего: ригористический; автономный; мобилизационный; прессинговый.

 

 

 

 

 

 

А – ригористический сегмент;

Б – автономный сегмент;

В – мобилизационный сегмент;

Г – прессинговый сегмент.

Рисунок 2. Графическая модель социокультурного образа организации

Данная модель дает позволяет представить, какие стратегии поведения выбирает руководитель в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия работников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в его сознании.

Из графической модели видно, что организация находится, преимущественно, в прессинговом сегменте.

Прессинговый сегмент  насыщен стрессовыми факторами  и фрустрациями. В нем работа оценивается  в биполярных представлениях.

Ригористический сегмент  формирует исполнительский тип  поведения. В коммерческой организации, которая находится в ригористическом  сегменте, человек находится в  системе запрещающих и обязывающих  норм, что, в свою очередь, формирует  определенный тип конфиденциального  поведения.

Второе место по степени  доминирования в структуре организационного поведения делят ригористический и мобилизационный сегменты. Третье – автономный.

Для автономного сегмента характерна свобода маневром работника, возможность выбора той или иной линии поведения в организации  дела. Параллельно растет груз ответственности, который возлагается на работника.

Автономное поведение  работников проявляется в трех показателях: метод, временной темп и временной  ритм, критерии оценки работы. В данном сегменте развита система делегирования  полномочий, где формируется инициативный тип работника.

Для работников особенно важны  отношения в коллективе, а также  отношения с непосредственным руководителем.

Анализируя действительную рабочую обстановку, царящую в  изучаемом коллективе, и сравнивая  ее с полученной графической моделью, я пришла к выводу, что доминирующее положение занимает не только прессинговый сегмент. Он делит его с автономным сегментом.

В коллективе для большинства  работников характерен в основном, автономный тип поведения, когда  они сами выбирают, какой метод  им применить, в зависимости от ситуации; достаточно самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить  ее в определенные сроки. Это связано  с творческой направленностью деятельности предприятия в целом.

Однако, что касается критериев  оценки работы, то здесь об автономии  речи не идет, так как оценкой  работы занимается руководящий состав непосредственно (генеральный директор и его заместитель).

В качестве рекомендаций руководителю можно посоветовать увеличить наполненность  автономного сегмента, для чего произвести частичную децентрализацию управления, что позволит усилить свободу  организационного маневра сотрудников  отделов и руководителей проектов; улучшить систему мотивации работников: помимо материального вознаграждения использовать иные формы стимулирования, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника; а плату за труд рассматривать не только как  цену за проделанную работу, а как  признание социальной значимости труда.

Основное управленческое отношение

Организационное поведение  работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных   представителей   организационной   власти.   Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений  к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система - управляющая и управляемая - имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие - управляемые».

Для определения основного  управленческого отношения, характерного для руководящего состава анализируемой  организации, был использован метод  опроса. Структура опросника и шкала оценивания – аналогичны тем, что использовались при анализе социокультурного образа организации.

Таблица 6 Определение основного управленческого отношения

№	Вопрос	Ответ (рук-ль)	Ответ(рабочий)
Отношение «заинтересовать работника»
1	Работа  дает мне возможности личностного  и профессионального роста	6	4
2	Мой руководитель способен увлечь за собой коллектив	6	5
3	У нас развитая система поощрений и премий	4	3
4	Мы заинтересованы в успехе организации	6	6
5	На работе я часто не замечаю, как летит  время	6	4
	Итого:	28	22
Отношение «заставить работника»
1	Нам часто  угрожают применением карательных  санкций	4	4
2	Руководство обычно отдает распоряжения в форме  жестких приказов	2	5
3	Начальство  требует беспрекословного выполнения своих указаний	6	3
4	Я все время  помню об опасности  штрафов и  выговоров	6	5
5	Я работаю скорее по принуждению, чем  по собственному желанию	2	2
	Итого:	20	29
Отношение «вера в способности»
1	В работе мне  предоставляют большую самостоятельность	3	2
2	Руководство контролирует только результат, а не процесс выполнения работы	2	3
3	Проявление  инициативы у нас поощряется	4	3
4	Руководство отмечает мои успехи в работе	6	4
5	Нам дают понять, что личный вклад каждого очень  ценен	6	6
	Итого:	31	18
Отношение «блокировка способностей»
1	Попытки сотрудников  проявить инициативу подавляются руководством	2	3
2	После разговора  с начальником я чувствую себя ни на что не способным	2	2
3	Руководство не заинтересовано в профессиональном росте сотрудников	2	3
4	Я знаю, что  способен на большее, но у меня нет  возможности это доказать	3	4
5	Руководство не дает сотрудникам возможности  проявить себя	2	2
	Итого:	11	14