Психологические условия формирования корпоративной культуры

       Высокие показатели важности карьерного роста  для испытуемых говорит о том, что барьер сдерживающий реализацию потребности в достижении, они видят в организационной среде. Средняя оценка, перспектив профессионального роста, данная сотрудниками, возможно, «блокирует» активность и инициативу, «рождает  желание не высовываться». Таким образом, низкие показатели по шкалам потребности в соревновании и потребности в достижениях,  могут быть объективированы лишь в ситуации, когда организационная культура располагает потенциалом реализующим тенденцию к продвижению более высокого уровня. Вывод о том, что у персонала сформирована мотивация, препятствующая полноценному вовлечению их в деятельность и направленную, на объяснение своего поведения, подтверждают данные анкеты «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений» (Приложение № 6), по отношению к которым удовлетворённость трудом выступает, как зависимая переменная.

       Персонал  оценивает свои обязанности и  задачи, которые ставит перед ними руководство, как несложные, не требующие  больших усилий и высокой квалификации. Механизм защиты, в этом случае проявляется  в оправдательной позиции, в ситуациях мелких досадных неудач. Размытость организационных целей и ценностей неизменно приводит к размытости целей личных, поиск личного смысла деятельности приводит к поиску наиболее близкой и достижимой цели: высокого вознаграждения, внушительного социального пакета, статуса работы в престижной организации (записи в трудовой книжке) и прочего.

       Следующая гистограмма интерпретируется, как  свидетельствующая о потенциале служащих компании, их невостребованных возможностях, что даёт основание положительного прогноза предполагаемым проектам изменений. 

       Подводя итог всему вышеизложенному, исследования потребностно-мотивационной сферы  персонала компании «ООО Х» и диагностики  основ корпоративной культуры показали. Сотрудники испытывают двойственное чувство: желание добиться успеха и проявить себя в работе, но более важным для них является стремление избежать неудачи, как защитная реакция на неопределённость организационной микросреды, отсутствие критериев «хорошей и плохой работы», отсутствия согласованности в базовых ожиданиях руководства и персонала. Чувства, которые переживают сотрудники, можно описать как непонятное беспокойство, тревожность, - «Непонятно, что ещё мне нужно: есть работа, хорошая зарплата, коллектив. Чего бы спокойно не работать?»

       Результаты  опроса, дают возможность, прогнозировать тип поведения сотрудников, когда  всё можно отпустить на волю случая (поскольку от меня ничего не зависит), чтобы я не сделал никто не заметит  и не оценит. Данное психологическое состояние следует характеризовать, как де мотивированное («единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого хотел). Де мотивация – препятствует эффективной работе, затрудняет выполнение поставленных задач.  

3.4. Основные направления проектирования и коррекции культуры строительного холдинга «ООО Х»

(ориентированного  на задачу) 

       Рекомендован  тип культуры ориентированный на задачу,  как наиболее соответствующий, целям, ценностям, потребностям, ожиданиям  персонала и стратегии развития компании, как её видит топ-менеджмент (Приложение № 7).

       Изменение и коррекция культуры строительного  холдинга «ООО Х», предполагается с  использованием следующих приемов  воздействия  (по классификации Кабаченко)

• Изменение посредством внутриорганизационной терапии.
• Изменение посредством содействия созданию гибридных культур.
• Плановое изменение благодаря реализации проектов развития организации и созданию параллельных обучающих систем (организационное развитие).
• Изменение посредством «людей со стороны».
• Управление посредством преобразования.

       Планируемые изменения, рекомендуется проводить  в 4 этапа. Содержание этапов:

       I – этап: Регламентация

• Внутренняя интеграция
• Провозглашение миссии, целей и ценностей организации.
• Определение границ организации и критериев вхождения и выхода.
• Установление критериев членства в организации, и её группах (подразделениях).
• Выбор методов коммуникации, выработка «общеорганизационного языка», определение значения используемых понятий.
• Установление  формальных  и  неформальных правил о характере организационных  отношений  между  работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт  и  т.п.;
• Определение допустимого уровня открытости на работе.
• Определение   базовых   критериев желательного  и  нежелательно  поведения  и соответствующих   им последствий (награждения и наказания).
• Определение компонентов конкретной организационной культуры (символов, обрядов, ритуалов, традиций, мифов).

       II – этап Лидерство и статус

• Установление правил приобретению,  поддержанию  и потере   власти;
• Выявление неформальных лидеров
• Определение   и   распределение   статусов    в организации.
• Формирование особой философии и идеологии организации.

       III – этап Динамика

       IV – этап Коррекция

Для успешной реализации программного планирования  изменения культуры  организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства  (агента изменения) с  достаточными полномочиями  на  принятие  решений,   способногj действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая  формулировка  организационных целей и подцелей структурных подразделений,  выделение различий между старым  (as is) и новым (to be), описание изменений.
3. Оценка рисков и ожидаемого экономического эффекта.           
4. Выделение людских   и  финансовых  средств, формирование команды, обучение лиц, для работы осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
5. Необходимо  позаботиться  о  том,  чтобы  проводимые  изменения

соответствовали интересам большинства.

6. Открытое обсуждение, привлечение и  обеспечение  наличия  в  проекте   таких   аспектов,   которые заинтересовали бы всю организацию.
7. Поддержание  коллектива в  курсе  дел  относительно  реализации

проекта путем достаточно подробной  информации   (периодические сообщения,   наглядная  агитация,  связь   с  общественностью, средства массовой информации).

8. Обеспечение наличия консультационной и  информационной  сети, с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
9. Постоянный контроль за «узкими  местами»  в проекте и   быстрое             реагирование на возникающие сложности.
10. Постоянная коррекция  хода  реализации  проекта  (планирование, согласование, информация ).
11. Коррекция  временного  графика, адаптация проекта,  с учётом роста количественного состава организации.
12. Постоянный контроль за полученными результатами (исследование динамики изменений), систематическая оценка хода реализации  изменений  в  культуре компании.

       Заключение 

       Мы  живем  в  век  все  возрастающего  давления   извне   -   давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое   оказывает влияние на  и жизнь организации.  В тех организациях,   где культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она не  может, служить надежной связью между людьми,  которым необходимо думать и действовать вместе. Опыт создания и поддержание различных социальных систем (государственных, политических, бизнес-систем, и пр.), нуждается в переосмыслении и анализе с практической точки зрения. Организационно культурный подход основан, на принципах использования закономерностей функционирования и развития психики.

       В настоящее время мотивационно-ориентированный  подход, вероятно единственный в своём роде, поставивший на службу человека саму природу человека. Развитие науки о душе (психологии) и менеджмента, как областей научного знания и практического применения – сближается, давая возможность соответствовать реалиям 21 века. Практическая значимость мотивационного менеджмента, определяется социальным заказом и невероятно высокими потенциальными возможностями. На сегодняшний день ускоренное развитие Казахстана, требует использования новейших технологий, в том числе и персонал технологий. Задачи, стоящие перед молодыми «поднимающимися на ноги» казахстанскими компаниями, в некотором смысле общи и закономерны. Необходимо найти замену советским, коммунистическим целям и ценностям, где основой хорошей жизни будет интересная, наполненая глубоким содержанием, комфортная психологически - деятельность. Культура – показатель здоровья общества, она вырастает из субкультур социальных единиц, «требует к себе внимания, не терпит игнорирования, диктует свои законы», имеет мощное воздействие на каждого в отдельности и социум в целом.

       Попытка сделанная в данной работе лишь даёт предположить, каким образом формируется  механизм воздействия и кто является объектом, кто субъектом в этом взаимодействии. Вплоть до недавнего  времени  процессы  формирования  организационной культуры шли стихийно, не привлекая  внимания  ни  субъекта  организационной власти, ни исследователей. В завершение работы предлагаем  выводы, проверка вероятности которых и есть содержание деятельности HR менеджера.

       Выводы 

1. Создание единого информационного и коммуникативного пространства (интеграция в общность), удовлетворяет потребности в безопасности и надёжности обеспечивает интерпретацию в общественном сознании и формирует отношение к происходящему;
2. Предъявление миссии (цели) и критериев профессионализма менеджмента компании, способствует созданию организационного имиджа, обеспечивает идентификацию с организацией и насыщает  потребность в принадлежности к группе.                                                
3. Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен,  определяется его ценностными  ориентациями и общей жизненной стратегией. Они могут интериоризироваться, и стать установочной базой для каждого сотрудника организации, удовлетворять потребности в признании, способствовать преодолению дисфункционального конфликта (феномену когнитивного диссонанса).
4. В зависимости от того, какие ценности будут осознаны, восприняты группой, как  обеспечивающие внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, должен сложиться определённый тип культуры и удовлетворять потребность в воспроизведении  приобретенного и  заимствованного  социального  опыта.
5. Высшие уровни в иерархии потребностей (потребность в независимости, достижении) не могут быть удовлетворены, пока руководством не будут учтены и насыщены потребности низшего порядка.
6. Рекомендован тип культуры ориентированный на задачу, как наиболее соответствующий, целям, ценностям, потребностям, ожиданиям персонала и стратегии развития компании, как её видит топ-менеджмент.

     Практическая направленность данной работы позволяет на основе исследований оптимизировать бизнес процессы, корректировать стратегию и организационную культуру, выработать критерии эффективной деятельности, разработать многоуровневую систему стимулирования. Гипотеза или предположение, на данном конкретном примере, нашла своё подтверждение, однако, необходимы более обширные данные, подтверждающие закономерность выявленной зависимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список использованной литературы. 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление: Пер.с англ. – М.: Экономика.1989г.
2. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамичное лидерство в управлении проектами: Монография / Украинская ассоциация управления проектами. – К.:2000г.
3. Бодалёв А.А. Психология общения. Избранные психологические труды. – М.-Воронеж.: 2002г.
4. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.:1997г.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 1998г.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс: Учебник. – М.
7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: 1991г.
8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999г.
9. Головаха Е.И. Структура групповой деятельности. Социально-психологический анализ. – Киев.: 1979г.
10. Инновационый менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под. ред. С.Д. Ильенковой. – М.:1997г.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004г.
12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. – М.: 1998г.
13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. Практическое пособие. – М.: 1997г.
14. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: 1995г.
15. Лебедев В.И. Психология и управление. – М.: 1990г.
16. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновений к взаимопониманию. – М.: Дело. 1999г.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.:ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001г.
18. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – СПб.: Питер, 2000г.
19. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: 1983г.
20. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн.: БГЭУ, 1997г.
21. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.:1989г.
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент: Пер с англ. – М.: Юнити. 1998г.
23. Управление персоналом /Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. – М.:
24. Управление человеческими ресурсами / Под. ред. Н.А. Горелова и А.И. Тучкова. – СПб.: 1997г.
25. Управленческое консультирование / Под. ред. М. Кубра. Т.1,2. – М.: Интерэксперт, 1992г.
26. Управление персоналом: От фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А.Брасс, В Глушаков, В кривцов, Р. Седегов. – Мн.: УП «Технопринт», 2002г.
27. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: 1986г.
28. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002г.