Психологические условия формирования корпоративной культуры

       Шкала В - Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру  лучше всего представить в  виде  сетки,  некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах  пересечения этой сетки,  в узлах. Организация с "матричной структурой" является  одним из примеров культуры задачи. Основное  внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих  сотрудников  на нужном уровне и дать им  возможность  хорошо  завершить  работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели  сотрудника  с  целями  организации. Это  культура команды, где результат команды важнее индивидуальных  целей, положения  и стилевых  различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Организация   может   быстро реагировать,  т.к. каждая группа в идеале содержит все  необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные  личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения  внутри  группы,  причем  обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или  положении. Основной контроль остается за  высшим  руководством,  которое  распределяет проекты, людей и ресурсы, и   сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо согласуется с современными  тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса.

       Шкала Б - Культура личности.    Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не  везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре;  если есть некоторая структура  и  организация, она существует только для обслуживания  и  помощи  личностям  в  этой  организации, для   содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой  или "звездную галактику".  Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом  культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели,   возвышающиеся  над личными целями  участников организации. Более того,  для  этой  культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за  исключением   обоюдного согласия. Организация  подчиняется личности и   обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно  сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

       Поставив  задачу изучения существующих в компании стандартов и норм выполнения дел, удовлетворённость  условиями труда, отношениями возникающими в результате трудовой деятельности, была использована анкета «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений». (Приложение № 2)

В структуру  методики входят следующие блоки:

1. Оценка условий труда (оснащённость, разнообразие и темп выполнения заданий, распределение заданий и пр.)
2. Удовлетворённость оплатой  (размер оплаты, форма оклад + бонус, график работы).
3. Рабочая нагрузка.
4. Эмоциональное напряжение.
5. Качество контактов и взаимосогласованность отделов.
6. Качество управленческих решений.
7. Степень информированности.
8. Результативность работы.
9. Уровень ответственности.
10. Участие в планировании и оптимизации.
11. Сложность работы.
12. Интерес к работе.

       С целью нейтрализации социально-одобряемых ответов, утверждения в опросник включены два уровня: существующий в организации и желаемый. 

Испытуемому предлагается оценить предложенные утверждения с точки зрения удовлетворительности, используя номинальную шкалу:

       Совсем  не удовлетворяет   1    2    3    4    5    удовлетворяет  полностью

       Результаты  получают путём подсчёта баллов по каждому блоку, исходя из наивысшего результата (полная удовлетворённость)  5 баллов и расчёта среднего показателя удовлетворённости. Сравнение существующего и желаемого уровня удовлетворённости даёт возможность делать выводы о потенциале рабочего коллектива.

       Для изучения структуры потребностей и  мотивации персонала был применен тест «Мотивация и поведение» (Приложение № 3). С помощью методики выявляется преобладающие потребности сотрудников организации, зоны их неудовлетворённости, мотивы деятельности. На основании работ многих исследователей было выделено 8 побудительных мотивов деятельности:

1. Потребность в надёжности и безопасности – ценность экономическая и эмоциональная надёжность и стабильность в рамках организации (2,15,24,25,39,41,53,56,62,64,65).
2. Потребность в принадлежности к определённой социальной группе – ценность люди и их отношения, проявляется в стремлении людей быть принятыми другими людьми (13,14,18,28,38,45,52,57,61).
3. Потребность в определённом социальном статусе – связана с ценностью места человека в обществе, организационной и социальной иерархии (1,16,17,26,40,42,54,55).
4. Потребность в признании – ценность получить одобрение в том числе значимых людей (родителей, друзей, руководителей) (5,12,19,30,36).
5. Потребность власти – ценность значимость собственной личности, желание управлять, контролировать других людей (6,11,22,29,35,43,50,58).
6. Потребность в соревновании – ценность побеждать, быть в чём-то, лучше других, рисковать утверждения (4,13,23,27,37,44,51).
7. Потребность в независимости – ценность свободы волеизъявления и возможности управлять самим собой (7,10,20,32,34,47,49,59,60,63).
8. Потребность в достижениях – придаёт большую ценность знаниям, в людях способностям учиться и совершенствоваться (8,9,21,31,33,46,48).

       Подсчёт осуществляется присвоением за каждый утвердительный ответ по 1 баллу, потребность, набравшая наибольшее количество баллов является ведущей. Полученные результаты дают необходимую информацию:

• о выраженности в поведении тех или иных потребностей, мотивов;
• о представлениях и ценностных ориентациях исследуемых;
• о степени сопротивления,  возможных причинах такого сопротивления и способах его преодоления. 

       3.3. Результаты диагностики,  анализ и интерпретация   экспериментального  материала. 

       Под интегративным отражением отдельных  организационных факторов и процессов, а вместе с тем и культуры организации  в целом, понимается: чувство удовлетворённости трудом и организационной микросредой, приверженность персонала своей организации и социально-психологический климат коллектива.

       Исследование  основ корпоративной культуры организации  проводилось с использованием методик, направленных на выявление потребностей, ценностей, мотивов трудовой деятельности, а также оценочных мнений, суждений членов коллектива на предмет организационных составляющих, с целью установления зависимости между этими переменными. В качестве примера мы приводим далее те из них, что отражают фундаментальные отношения – между управляемой и управляющей подсистемами организации – как в целом, так и в плане исполнения обязательств, имеющихся в процессе взаимодействия и самоактуализации сотрудника. (Приложение № 4)

       По  данным опроса, 43% (контрольная группа 50%) сотрудников расценивают, что  лидерство в организации основывается на власти и положении, 36% (контрольная  группа 43%) при наличии авторитета и признании руководством, заслуг.

       С хроническим проблемами поиска справляются: с помощью новых творческих подходов (28,5% и 21%) или не придания им значения и отказа от обсуждений (57% и 50%).

       Повседневная  работа осуществляется обычно сама собой, при минимальном вмешательстве  в неё (71% и 64).

       Функции и ответственность получаются такими, какими их делают конкретные люди (64% и 57%).

       Способы выполнения дел, так или иначе, складываются сами по себе (43% и 36% в контрольной  группе) либо основываются на том, что  говорит ответственное лицо (36% и 28,5%).

       В кризисных ситуациях, организацию ожидают следование автопилоту (64% и 57%).

       Разногласия и конфликты в организации  отражают факт расхождения с общими целями и задачами (50% и 57%), угрожают стабильности и мешают работе (36% и 28,5%).

       От  руководства ожидается создание атмосферы для свободной и независимой деятельности (36% и 50%), активная и директивная роль (36% и 21%).

       Серьёзная оппозиция или критика, предполагает необходимость большего согласия с  разделяемой всеми позицией, рассматривается  как нелояльность организации или  неприемлемая помеха (64% и 57%).

       Проблемой общения является то, что общение (производственное) недостаточно, информация не принимается во внимание и пропускается “мимо ушей”, общение блокируется  или информация удерживается теми, кто может использовать её (57% и 57%).

       Служащие  рассматриваются, как элементы организации, унифицированные принадлежностью  к общему делу, взаимозаменяемые части  организационной машины (64 %и 50%).

       При серьёзных затруднениях ситуация становится мёртвой, где каждый оказывается  сам по себе (28,5% и 36%), либо жёсткой и сверх контролируемой (64% и 50%), где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться. Следует заметить, что в оценках испытуемых, наблюдается равномерное распределение их выборов между всеми типами культур. Отсутствие сколько-нибудь определённо выраженного типа культуры, можно расценить как, размытость, диффузность ценностей и целей организации, множественность и неинтегрированность субкультур. Идентификация себя с организацией, происходит через идентификацию с малой группой: отделом, структурным подразделением, неформальной группой. Несколько большее количество баллов, у  показателей шкалы Культуры власти, можно интерпретировать, как преобладание директивных тенденций в стиле руководства. Психологический климат и атмосфера в коллективе (рабочая обстановка, рабочее окружение) оцениваются в целом, как гармоничная и комфортабельная, располагает к сотрудничеству, однако это касается в большей степени личностного взаимодействия, на уровне подчинённый - подчиненный. Необходимо отметить, ситуативную и общую тревожность при проведении опроса,  задержки ответов при выполнении заданий теста, а также количество неотмеченных утверждений (из 350 возможных – 332 ответа). Анализ неотмеченных утверждений, вскрывает нежелание предъявлять  оценку (собственное мнение) руководству, также как и оценивать само руководство.

       Удовлетворённость трудом, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы  человеческих ресурсов, определяется в контексте различных психических феноменов, как оценочное отношение к действительности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности.  

       В.А. Ядов и А.К. Киссель определяют этот феномен, как психическое состояние, возникающее в результате насыщения некоторой потребности, доминирующей в данной социальной ситуации.

       В соответствии с этими положениями  были исследованы потребности персонала  компании «ООО Х» (Приложение № 5).

         Таблица 1. Мотивация и потребности  персонала компании «ООО Х»

       Как видно из таблицы № 1, 69,5 % опрошенных, экспериментальной группы имеют  высокий уровень потребности  в надёжности, безопасности и 68,8 % принадлежности к группе. Одновременно с этими  показателями мы можем наблюдать  низкие результаты по шкалам потребности в соревновании и потребности в достижениях, соответственно 32,3%, 29,2 %. Показатели контрольной группы, лишь немного отличаются в своих абсолютных характеристиках. Высокие показатели по первым двум видам потребностей говорят о «срабатывании защитного механизма», как реакции на существующую в организации размытость ценностей, неопределённость критериев профессионализма. Исследователи потребностно-мотивационных феноменов (А. Маслоу, МакГрегор, Д. МакКллеланд и другие)  утверждают, что удовлетворение потребностей нижележащих уровней является обязательным условием и причиной актуализации вышележащих уровней.