Психологические условия формирования корпоративной культуры

       Общение с подчинёнными, провозглашенные  лозунги и  нормы, это и есть механизм формирования оперативного образа управляемого объекта (организации),  действия направленные   на   их   реализацию   и утверждение   в   сознании   членов   организации,   становятся   важнейшими ориентирами поведения работников,  которые нередко служат  более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Существует прямая связь между хорошим руководством и ценностно-ориентационным единством организации. В этом случае процесс формирования организационной культуры можно представить следующим образом.                                                   

                                                                                         А - Родитель

                            С – Взрослый                                                Б – Ребёнок

А - Оперативный  образ организации, ценности, представления  руководителя (Родителя).

Б  -  Оперативный образ организации, ценности, представления персонала (Ребёнка).

С - Скорректированный (изменённый) образ и ценности провозглашенной  организационной культуры (Взрослого).    

• - Процесс целенаправленного воздействия, с целью коррекции организационной культуры. 

       Выделяется  четыре основных подхода к разрешению проблемы  несовместимости  стратегии  и культуры в организации:

1. культура игнорируется;
2. система управления подстраивается под культуру;
3. культура изменяется, приспосабливается  под выбранную стратегию.
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания  под  существующую           культуру.

       Изменения организационной культуры

       С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура  может   претерпевать изменения. Поэтому важно  знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения  культуры  организации  созвучны  рассмотренным выше методам поддержания культуры.

         Это: 

1. изменение  объектов  и  предметов внимания со стороны менеджера;
2. изменение стиля  управления  кризисом  или конфликтом;
3. перепроектирование ролей  и  изменение  фокуса  в  программах обучения; 
4. изменение  критерия  стимулирования, 
5. смена  акцентов   в кадровой политике;
6. смена организационной символики и обрядности.

       Следует  отметить,  что  изменения  в  поведении  могут  привести  к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит  не  неизбежно  или автоматически. Это связано с той  ролью,  которую  играет  в  этом  процессе "передача" культуры и  обоснование  поведения.  В  зависимости  от  ситуации связь между изменениями в поведении и  культуре  в  ту  или  другую  сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких  месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры  и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

       При  проведении  изменений  в  культуре  организации  возникает  ряд трудностей. В особенности   эти   трудности   порождаются   сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения  начинают затрагивать глубинное   содержание   организационной   культуры   (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что  проведение радикальных и быстрых изменений в содержании  организационной  культуры  происходит  с большими  трудностями  и  более   болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при  проведении  изменений в организациях  с  сильной  и  слабой  организационной  культурой. В целом степень сопротивления  изменениям  в  культуре  организации  пропорциональна величине изменений по содержанию,  т.е.  степени  их  радикальности  и  силе преобладающей в организации культуры. При  этом  возможны  два следующих подхода:

1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
2. включение и  социализация  новых  людей в организации и                                увольнение прежних работников. Что касается изменений содержания отдельных аспектов корпоративной культуры это и есть цель предпринимаемых усилий. Используя различные приёмы целенаправленного воздействия, предполагается:

• изменение установок в отношении значимых аспектов профессиональной деятельности;

• изменение представлений об организации и о себе как, о субъектах совместной деятельности;
• появление новых мотивов, выступающих регуляторами трудовой деятельности;
• выстраивание обновлённой системы ориентиров, ценностей профессиональной деятельности.

       Так Кабаченко Т.С. в работе  «Психология  в управлении человеческими ресурсами», предлагает нам следующие приёмы воздействия на организационную  культуру, в зависимости от стадии её жизненного развития. 

          Таблица № 1 Приёмы воздействия на организационную культуру.

       Ключевым  моментом в формировании организационной  культуры, по мнению ряда исследователей, является опыт группы. Механизмами, которые  обеспечивают трансформацию его  в культуру, служат самосознание, абстрагирование, вербальное отражение. За счёт этих механизмов опыт оформляется в концепции или базовые представления.

       Рассмотренные  нами  теоретические   понятия   культуры   организации позволяют  сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы  и  характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные цели, идеи, убеждения и традиции;  они отличаются внешним видом,  атмосферой и методами работы.
3. На  культуру   организации   влияют   различные факторы (происхождение, вид собственности, технология и т.д.), среди которых люди с их прошлым опытом и базовыми представлениями (оперативным образом  деятельности).
4. Многие основные идеи,  убеждения  и   традиции,   из   которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без  доказательств  и   редко   подвергается сомнению.
5. В настоящее время необходимость использования корпоративной культуры широко осознана, однако в большинстве организаций воздействие на культуру ограничивается лишь первым поверхностным уровнем и охватывает организационно-технологическую сторону. Такой подход, существенно ограничивает возможности  использования корпоративной культуры как ресурса организации.
6. Формирование корпоративной культуры есть процесс изменений ценностно-потребностной сферы как, отдельного сотрудника так и организации в целом.
7. Изменения  в  корпоративной культуре могут  привести  к изменениям деятельности в целом, и наоборот.
8. Изменения, затрагивающие глубинное содержание организационной   культуры (базовые предположения, верования и ценности), сопровождаются сопротивлением.

       Глава 2. Психологические  условия формирования корпоративной культуры.

       2.1.Психологические  аспекты

       исследования  организационной  культуры.

       «Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации».³

       Анализируя    структуру    организационной    культуры,    Е.    Шейн выделяет три ее  уровня:  поверхностный,  внутренний  и  глубинный. Знакомство с организационной культурой  начинается с  поверхностного  уровня, включающего   такие внешние   организационные   характеристики,   как продукция или услуги,  оказываемые  организацией,  используемая  технология, архитектура  производственных  помещений  и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное  языковое  общение,  лозунги  и т.п. На этом уровне, вещи и явления легко обнаружить, но не всегда  их  можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

       Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее  второй,  внутренний  уровень.  На этом  уровне,  изучению   подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации,  в соответствии  с тем, насколько эти ценности отражаются в символах  и языке. Восприятие  ценностей и верований носит сознательный  характер  и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются  этим  уровнем, так как, на следующем уровне, возникают почти непреодолимые сложности.

       Третий, глубинный уровень  включает  базовые  предположения,  которые  трудно   осознать   даже   самим   членам   организации   без   специального сосредоточения  на  этом вопросе.  Эти   скрытые   и принимаемые на веру предположения направляют  поведение  людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. В. Сате выделил семь процессов, посредством  которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация  между  индивидами  и  частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;
6. восприятие организационной среды;
7. объяснение своего поведения.

       При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами  организационного  поведения, а следующие четыре  со  вторым,  внутренним  уровнем,  имеющим  «ценностную» основу и затрагивающим глубинные базовые «слои» психики, воздействие на которые и является одновременно целью и условием формирования корпоративной культуры организации.