Мотивация персонала фирмы ООО «Чибис»

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением  тарифных разрядов для  каждой должности. Для  обеспечения возможности  карьерного роста  сотрудника внутри одной  должности была предусмотрена  вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 9).

Таблица 9

Присвоение  тарифных разрядов

Для каждого разряда  был установлен разрядный  коэффициент. Разрядный  коэффициент необходим  для определения  базового оклада, той  гарантированной  и постоянной части  денежного вознаграждения, которая выплачивается  за нормальное, стандартное  исполнение должностных  обязанностей на конкретном рабочем месте. В  качестве базового, был выбран минимальный  оклад флагман-профессии  в данной компании. Так как это  магазин розничной  торговли, то основная профессия - это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало  разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более  высокие разряды  имеют разрядные  коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие  минимальный базовый  оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной  заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая  переменная, используемая при расчете базовых  окладов сотрудников  компании, которая  и умножается на разрядные  коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей  компании и может  быть индексирован с  их учетом, как в  сторону понижения, так и в сторону  повышения. Такая  индексация нужна  для быстрого изменения  уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке  заработных плат. МБО  был установлен в  размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад  по каждому разряду  определяется путем  умножения МБО  на разрядный коэффициент (табл. 10). Применительно к  сотрудникам рассматриваемой  организации данные базовые оклады представлены в табл. 10.

Таким образом, из табл. 10 видно, что разработанная  система расчета  базовых окладов  эффективнее той, что применяется  в организации  в настоящее время, так как у работников есть возможность  повысить разряд, тем  самым, получив прибавку к базовой части  заработной платы.

Таблица 10

Базовый оклад

Таблица 11

Присвоение  тарифных разрядов

Программа переменных выплат регулирует часть размера  оплаты труда работника  в соответствии с  критериями, которые  устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые  строятся исходя из заслуг или стоимости  жизни персонала, переменные выплаты  являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны  с определенными  критериями вознаграждения. Они целиком и  полностью зависят  от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Бонусы  являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты  фиксирована. Однако это достоинство  может обернуться недостатком, если система  бонусов недостаточно проработана: сотрудник  понимает, что даже если он увеличит объем  продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это  приводит к тому, что сотрудник  выкладывается ровно  настолько, чтобы  получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может  быть разработка разветвленной  платежной матрицы  бонусов (табл. 12). Матрица  должна быть построена  таким образом, чтобы  максимально возможный  бонус был труднодостижим [30, c. 20].

Таблица 12

Платежная матрица бонусов

Данная  система может  быть очень эффективной  на рассматриваемом  предприятии, так  как премия продавца-консультанта и менеджера будет  зависеть непосредственно  их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность  именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала  компании. Учитывая, что среднедневная  выручка на рассматриваемом  предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря  внедрению данной системы на предприятии  получат возможность  получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного  контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии  продавца).

Премирование  должно быть построено  таким образом, что  в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент  надбавки. Связано  это с тем, что  в первые годы сотрудник  приносит максимум новых  идей, он активно  развивается на новом  месте. Вместе с тем  сотрудник, проработавший  менее 5 лет на одном  месте, еще не «оброс»  неформальными связями  с коллегами и  достаточно легко  меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 13)

Таблица 13

Премия  за выслугу лет

В табл. 14 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения  эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 14

Результаты  действия системы  мотивации

Премирование  руководителей отделов  продаж всегда представляло собой отдельную  задачу.

Необходимо  отметить, что при  формировании системы  мотивации важно  рассчитывать стимулы  следующим образом: чтобы они опирались  на цели компании и  ее стратегию; чтобы  они порождали  в сотрудниках  именно то поведение, которое от них  ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального  и нематериального  стимулирования.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к  компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам  их трудозатрат. Под  нематериальными  понимаются такие  поощрения, которые  не выдаются сотруднику в виде наличных или  безналичных средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны  компании. Основной эффект, достигаемый  с помощью нематериального  стимулирования, -- это  повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в  компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также  требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто  используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут  следующие нематериальные стимулы, так как  позволят существенно  улучшить социально-психологический  климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность  многих сотрудников  социальной обстановкой  в коллективе).

1. Стимулы, не требующие  инвестиций со  стороны компании:

- Поздравления с  днем рожденья (список  именинников на  информационном стенде, «теплые» слова,  поздравления). Именинника  от лица компании  должен поздравлять  управляющий магазином.

- «Список нарушителей»  с именами тех,  кто допустил сбои  в работе, грубо  или злостно нарушал  стандарты, принятые  в компании. В последнем  случае можно вывешивать  таблицу: «Ситуация  -- как поступил  сотрудник «Н.»  -- как следовало  поступить». Таким  образом, «листок  позора» дает формализованную  обратную связь  и позволяет другим  учиться на чужих  ошибках. Имена  и фамилии в  «листке позора»  лучше шифровать,  чтобы не нанести  слишком сильный  удар по самолюбию  сотрудника.